12 шагов выбора коуча

Лучше всего бы выбирать по рекомендации. Но работает коуч индивидуально и иногда над очень чувствительными вопросами. Поэтому не всякий его клиент будет делиться своими впечатлениями о такой работе. Плюс, как и при любом взаимодействии один-на-один, по впечатлениям лишь одной стороны трудно оценить, что там на самом деле происходило и к чему это привело.

Вполне обычная ситуация: ваш знакомый не первый месяц работает с коучем, очень доволен, но единственные позитивные изменения, которые вы видите: его горящие глаза, когда он об этом говорит. А вот с окружающими, включая партнеров и подчиненных, у него только все большее и большее взаимонепонимание. Да и в делах лучше не стало. И, наоборот: поработал знакомый с коучем месяц. Оценки работы весьма сдержанные: «Ну, сказать, что было скучно, нельзя, но и выделить так особо-то и нечего. Спрашивал он меня о чем-то. А так, чтобы что-то полезное… Ну, не знаю». А вы видите, что через этот месяц и дела его в гору пошли, и какие-то свои «психологические особенности» в поведении он сгладил.

Чтобы понять, как же в таких условиях не ошибиться с выбором коуча, потратим несколько абзацев на понимание, а чем же коучи занимаются. Если в этом не разобраться, то и выбирать бессмысленно. Согласны?

Понимание уровней управления и конфликтов

Модель человека как Земного шара http://bit.ly/1GLA6bD, напоминает перевернутую пирамиду управления. В самом деле, линейные менеджеры больше озабочены «корой» — поведением, измеримыми результатами. И к себе они предъявляют больше требований на том же уровне – добиться чего-то измеримого, подняться по карьере… Формальные конфликты из-за не выстроенных бизнес-процессов тоже в их епархии. И неполадки в оргструктуре зон ответственности они же в первую очередь должны мониторить.

У менеджеров среднего уровня появляется больше времени на «магму» — эмоции, чувства, атмосферу в организации, на проработку эмоциональных конфликтов (и в организации, и у себя лично). На них и мониторинг оргструктуры полномочий.

И, наконец, у настоящих топов, включая главу компании, собственника бизнеса должно появляться время на «ядро» — сущностные, ценностные вещи в организации, на проработку экзистенциальных конфликтов, на мониторинг оргструктуры стимулов (мотивации…). Будет ли конкретного топа мотивировать бонус или опцион, или еще что, зависит от того, что у него скрыто в «ядре».

Другое дело, что обычно у человека сверху лежит целый толстый слой эмоциональных конфликтов. И пока его не проработаешь, до экзистенциальных не доберешься. Ну, или к концу жизни. Да, и просто, чтобы вплыли экзистенциальные конфликты, требуется время на осознание, на отстранение, на погружение… Если вы реальный топ, время на это у вас должно оставаться.

Главное, не попасть в заколдованный круг: у человека налицо эмоциональные проблемы, их бы проработать на уровне отношений с другими конкретными людьми. А его «отстраняют», уводят на экзистенциальный уровень, что усиливает его осознание экзистенциальных конфликтов. Это осознание мешает проработке эмоциональных с людьми. А их непроработка не пускает к проработке экзистенциальных. L

Как здесь: можно много «эмпатировать», но лучше сначала гвоздь вытащить:  https://youtu.be/GiWwKsCmyQc

Создавая будущее организации. Коучинг топ менеджеров.

+ Кого по праву можно назвать топ-менеджером. Три необходимых условия развития / обучения топов.
+ Четыре основные модели проведения коучинга: когнитивно-поведенческие, GROW, терапевтически насыщенные, по роли в организации.
+ Почему топ-менеджер и его коуч никогда не остаются наедине.
+ Иррациональность топ-менеджмента, и как коучу с ней справляться: Да за кого топ-менеджер вас принимает! «Никогда не проводите коучинг для начальника своего клиента!» Будьте осторожнее с форматами.
+ С чего начинать создание будущего организации.
+ Практика интервизии.

Выживание при раке. Участие в «Прямом эфире» на «России»

Mikhail Molokanov on Google+