12 шагов выбора коуча

Сентябрь 7, 2016

dsc_0340

Лучше всего бы выбирать по рекомендации. Но работает коуч индивидуально и иногда над очень чувствительными вопросами. Поэтому не всякий его клиент будет делиться своими впечатлениями о такой работе. Плюс, как и при любом взаимодействии один-на-один, по впечатлениям лишь одной стороны трудно оценить, что там на самом деле происходило и к чему это привело.

Вполне обычная ситуация: ваш знакомый не первый месяц работает с коучем, очень доволен, но единственные позитивные изменения, которые вы видите: его горящие глаза, когда он об этом говорит. А вот с окружающими, включая партнеров и подчиненных, у него только все большее и большее взаимонепонимание. Да и в делах лучше не стало. И, наоборот: поработал знакомый с коучем месяц. Оценки работы весьма сдержанные: «Ну, сказать, что было скучно, нельзя, но и выделить так особо-то и нечего. Спрашивал он меня о чем-то. А так, чтобы что-то полезное… Ну, не знаю». А вы видите, что через этот месяц и дела его в гору пошли, и какие-то свои «психологические особенности» в поведении он сгладил.

Чтобы понять, как же в таких условиях не ошибиться с выбором коуча, потратим несколько абзацев на понимание, а чем же коучи занимаются. Если в этом не разобраться, то и выбирать бессмысленно. Согласны?

Сразу обрадую, что однозначного понимания, что такое коучинг, не только в России, но и в мире, не существует. «Коучинг» сам по себе — неплохо раскрученная торговая марка. В Америке принято же было нанимать коучей по гольфу или теннису. Поэтому, когда индивидуального «тренера» по жизни или по бизнесу предложили назвать «коучем», это было воспринято на ура.

На самом деле, то, что делают сейчас коучи, легко и свободно делают современные психотерапевты. (Только не нужно представлять себе психотерапевта картины столетней давности: с трубкой во рту, копающимся в ваших проблемах…, а вы на кушетке лежите. Психотерапия ушла с тех пор далеко вперед.) Можно сказать, что коучинг это «быстро-быстро психотерапия», в которой сконцентрируются на очень конкретных задачах, а не на личностных изменениях вообще.

Если упоминание о психотерапии начало доставлять вам беспокойство, то подумайте, как беспокоились несколько десятков лет назад успешные и социально состоявшиеся люди, которые чувствовали, что все же есть что-то в них самих, что мешает  им и быть более эффективными, и достигать больших результатов. И, разумеется, мысль о походе к психотерапевту  такого успешного человека  начинала беспокоить еще больше.

С другой стороны, к тому времени стало понятно, что в арсенале практической психологии и психотерапии уже накопилось некоторое количество техник и приемов, достаточных для первичной (довольно поверхностной) помощи людям, у которых возникли сложности в том, чтобы с практической точки зрения разобраться в сложившейся ситуации и в самих себе.  И, если этим навыкам обучить, например, воспитателей, социальных или  медицинских работников, то всем стало бы только лучше.

С третьей стороны, появилась масса желающих, подзаработать на чем-то типа психотерапии для состоявшихся обеспеченных людей, но не склонных тратить время на многолетнее психотерапевтическое образование и обучение, традиционно (в результате иногда весьма болезненного предыдущего опыта) основанного на жестких профессиональных (в том числе и этических) стандартах.

Тут и стали ка грибы появляться различные «психологические экспресс-помощи». Кстати, одна из них так и называлась — «helping» (от английского «help» — «помогать»). Но какой излишне самодостаточный человек согласится, чтобы ему «вспомогли»?! А вот быть «откоучинговаться» («оттренироваться» вполне допустимо).

Так «коучинг» победил в войне брендов, но так еще и не определился  однозначно, что он из себя представляет содержательно. На Западе коучинг (как бренд) начинает наступать и на психотерапию. Многим психотерапевтам приходится объявлять, что они занимаются коучингом. Суть работы особо не меняется, но клиентов приходит больше.

Поэтому, так как под коучингом каждый понимает свое, то выбирать коуча вам нужно прежде всего исходя из того, что именно вы хотите достичь от взаимодействия с ним. И за какое время.

Поможет в этом алгоритм выбора коуча из 12 шагов. Начните по телефону, а продолжить можете и при личной встрече.  В то же время, не обязательно проходить все 12 шагов до конца. Верьте своей интуиции и социальному интеллекту.

Шаг 1. Составьте предварительно впечатление о коуче.  Спросите о впечатлениях о нем тех людей, кто с ним встречался. Посмотрите его странички в социальных сетях, видео с ним (если есть) на его сайте. Но потратьте на это не более получаса. И постарайтесь выдержать баланс здравомыслия. С одной стороны, если что-то в увиденном, прочитанном и услышанном вызовет резкое отторжение, возможно, и не стоит знакомиться ближе. С другой стороны, интернет может создавать и искаженный образ.

Плюс любой такой профессионал  должен быть достаточно гибок в общении. Если, например, вы увидели, как он выступает публично, то это вовсе не означает, что в коучинге один-на-один он будет столь же «шумным». И, наоборот, если коуч и в обычной жизни только и делает, что задает «развивающие потенциал вопросы», стоит задуматься, не профессиональная ли это у него деформация. В любом случае, если при заочном знакомстве что-то показалось необычным, при лично общении всегда  об этом можно спросить и посмотреть на адекватность реакции коуча.

Но что, наверное, точно недопустимо на сайте коуча, это плагиат. Используйте поисковик, чтобы проверить, насколько оригинален текст, в котором коуч рассказывает, что такое коучинг и как нужно выбирать коуча. Его повторение на сайтах других специалистов должно насторожить. Как так, что профессионал «разговорного жанра» с хорошим опытом не может рассказать о том, чем он занимается, своими словами!

Шаг 2. Забудьте вообще слово «коуч» и «коучинг».  Не беспокойтесь, если вдруг человек, который сказал, что занимается коучингом, вдруг стал делать что-то «для коучинга неподобающее», например, посоветовал вам что-то, вместо того, чтобы только задавать вопросы. В каждой коучинговой школе, а иногда и в каждой международной компании под коучингом могут понимать что-то свое собственное. Например, я проходил подготовку как коуч для управленцев старейшей в мире фармацевтической и химической компании по их собственной программе обучения коучей. Никакого пиетета к «чистоте коучинга» там нет. Используется просто набор практических инструментов. — Отрабатывается, когда стоит задать вопрос, а когда можно и совет дать или информацию предоставить.

Шаг 3. Спросите коуча о нем самом. Краткая убедительная фраза о своем опыте, клиентах, экспертности с  переключением внимания на ваш запрос и ситуацию будет хорошим знаком. Если же в ответ он  начнет выдавать тирады о своем образовании, опыте, о том, что такое коучинг вообще и как он хорош, то стоит напрячься по поводу его профессионализма. Не прерывайте его. Больше о нем поймете. Но, если затянется больше чем на 5 минут, прервите, чтобы не тратить время, и посмотрите опять же на его реакцию.

Шаг 4. Начните рассказывать о своем запросе.  Смотрите за реакцией. Минуты через три или раньше профессиональный коуч прервет вас уточняющим или возвращающим к теме вопросом или ремаркой. Если же он вне зависимости от содержания рассказа только кивает головой и издает ободряющие звуки, возможно, его просто научили «активно слушать», но то, что вы говорите, он не понимает.

Вставьте в свою речь какие-нибудь специальные сокращения или кальку с английского типа «профакапить». Уверенный в себе профессиональный коуч не побоится уточнить термин, который не понимает.  Если у вас появилось подозрение, что не понимает, но не спрашивает, уточните, например, спросив: «Ничего, что я по привычке на слэнге/специальными терминами говорю?». Ждите или подтверждения, что он вас понимает или уточнения термина. Поддерживающе промолчит — плохой знак.

Попросите коуча сформулировать, как он услышал ваш запрос, как понял вашу ситуацию. Если перевирает, упускает важные для вас моменты или повторяет дословно — есть повод усомниться в профессионализме.

Шаг 5. Постарайтесь оценить, насколько коуч хочет получить заказ от вас.  Если слишком сильно, лучше отказаться от работы с ним. Во-первых, это может говорить о том, что он на рынке не востребован. Во-вторых, задача коуча — помочь вам самому разобраться в вашей ситуации, а не навязывать свое видение. Слишком сильное желание получить заказ может побудить его работать не на вас, а на себя. Свидетельством такого слишком сильного желания могут быть: безусловная поддержка и одобрение всего произносимого вами, отсутствие углубляющих понимание вопросов (не говоря уже о легких провокационных).

Шаг 6. Включите здравый смысл.  Прислушайтесь, как много он говорит о самом коучинге, как много произносит слов типа «раскрытие полного потенциала» и прочих, которым его научили, но которые не имеют к вашей ситуации никакого отношения. Рекламные заявления могут быть допустимы в самом начале знакомства, но затем останетесь лишь вы, коуч и ваша ситуация, а ни какие там «теории и подходы».  Помните «коучинг» — всего лишь торговая марка.

Что еще важно в связи с этим. Коучи часто заявляют, что работают с целями и задачами самого клиента. ничего не навязывая ему. Но прислушайтесь, некоторые из них утверждают, что «коучинг — это раскрытие полного потенциала».  То есть они изначально предполагают, что потенциал у вас не раскрыт? А если вы и не хотите «раскрывать потенциал», и ваше желание лишь научиться выбирать стиль руководства, подходящий к конкретному подчиненному? Или, если вы даже хотите «раскрыть свой потенциал»,  где уверенность, что вы и коуч понимаете под этим одно и то же? В общем, чем более красивыми словами говорит специалист, тем менее он специалист.

Шаг 7.  Попросите коуча привести 2-3 примера своей успешной работы: какой был у клиента запрос, и что вышло в результате. Теперь он достаточно хорошо знает ваш запрос, чтобы ответить в его ключе. Его ответы должны вам позитивно откликнуться. Доверьтесь своим ощущениям. Если вдруг они будут не совсем из той сферы, то профессиональный коуч обычно спокойно это отмечает (например, признается, что в с запросом точности как ваш он не работал, но при этом проводит такие-то и такие параллели со своим предыдущим опытом).

Вас должен насторожить и упор, делаемый коучем на количество часов коучинга, которые он провел. Это знаете, как юнцы считают: моя первая девушка, вторая… А зрелым людям важно не количество, а качество. Раз уж он назвал количество часов, то спросите, с кем именно он набрал такой опыт и в какой пропорции. Большинство любителей щеголять часами коучинга набирают их на многочисленных учебных курсах, проводя учебный коучинг с такими же обучающимися. Так в программе обучения заложено — вне зависимости от того, и насколько прорабатываемая тема важна для «клиента», и насколько она вообще реалистична.

Шаг 8. Спросите коуча о его образовании и обучении. Если он уже успел вам об этом рассказать, то спросите, что из  того, чему он обучался, оказалось для него самым полезным в работе. Помните, важно не то, какое обучение он проходил (общепризнанных стандартов нет, и личностная зрелость и адекватность коуча в разы важнее пройденных им курсов), а то, как он об этом рассказывает. Если он упоенно превозносит какие-то курсы или какого-то «обучателя», то, возможно, заражен «вирусом гуризма». Такие люди идеализируют своих учителей, но и сами неосознанно ждут от клиентов почитания себя, что вряд ли совместимо с принятой в коучинге позиции «на равных».

Кроме того, коучинг, как говорят американцы, не «rocket science» — не ракетостроение. Ключевое для коуча — его личностная зрелость. Если человеку на каких-то курсах по коучингу что-то показалось «чудесным открытием», то стоит задуматься, как же он сам до этого не дошел, и как так до этого жил, фактически, с закрытыми глазами на мир и людей.

Адекватным ответом на вопрос о полезности обучения будет: систематизировал свои знания и опыт,  получил в свой инструментарий и опробовал несколько полезных моделей работы в коучинге, лучше оценил свой профессиональный уровень, обменялся опытом с коллегами…

Также есть любители ходить на многочисленные ступени обучения: сначала базовая, потом продвинутая… Они так много обучаются, что непонятно, когда же успевают с клиентами работать.

Технически же возможны три варианта профессиональной подготовки коуча:

  1. Коуч обучался по внутрикорпоративным программам какой-то глобальной компании — как управленец для работы со своими подчиненными или как внутренний или внешний тренер, консультант. Такие коучи обычно узко специализированы в коучинге по рабочим ситуациям. Обычный их плюс — знание английского языка и, как результат, более адекватное (не фанатичное, не узколобое) понимание коучинга как практического инструмента.
  2. Коуч прошел какие-то специальные курсы по подготовке коучей. Это самый непонятный вариант. Таких курсов масса, берут на них почти кого угодно и штампуют коучей пачками. Не обманывайтесь громкими названиями организаций, от которых  они проводятся, и статусами ведущих. Есть масса «коучей» которые только и делают, что обучают начинающих коучей, а сами с реальными клиентами не работают. Целые «пирамиды обучения» выстраиваются.
  3. Коуч прошел серьезное обучение по работе с людьми, например, в психотерапии или в каком-то роде консультирования и адаптировал полученные глубокие знания и навыки к применению в коучинге. При хорошей профессиональной базе это сделать совершенно не сложно. — Прочитать пару-тройку книжек по коучингу и быстро понять, какие из инструментов из своего профессионального арсенала в коучинге использовать, а какие оставить до лучших времен как «тяжелую артиллерию».

А если он еще и английский знает, то к его услугам масса пособий типа «Как психотерапевту начать практику коучинга». По хорошему, это просто ребрендинг. Здесь смотрите уже на его «деловую адекватность». — Способен ли он сбалансировано рассматривать обсуждаемые ситуации как с психологической, так и с «бизнесовой» стороны.

Востребованные же коучи с хорошим опытом обычно успевают обучиться по всем трем вариантам. Международные клиенты приглашают их как внешних коучей и поэтому помогают адаптироваться к своим внутренним коучинговым стандартам. Из любопытства и желания держать руку на пульсе они тщательно выбирают и проходят одну-две программы обучения собственно коучингу (обычно международные и на языке первоисточника). А хорошее базовое образование у них или уже есть, или они добирают его на многолетних профессиональных программах, например, по групповому психоанализу и другим классическим методам.

Шаг 9. Задайте коучу вопрос: «Что для Вас самое важное в работе коуча?» или «Чем хороший коуч отличается от плохого?» Оцените ответ исходя из здравого смысла и эмоций, которые он у вас вызывает. Слышите ли вы в ответ «язык плаката», штампы из книжек, безапелляционные оценки (страшный бич «недокоучей») или же что-то конкретное и выстраданное коучем из своей практики. Плюс уточните, как ему удается это самое важное реализовывать в работе с клиентами. Например, на многих курсах по коучингу заучивают, что коучу крайне важно сохранять нейтральную позицию.  Но инструментов, как это делать, не дают. А коуч же тоже живой человек — со своими эмоциями, опытом, представлениями, что и как правильно, а что и как неправильно. Всегда есть вероятность, что, пусть даже неосознанно, начнет работать на себя, а не на вас. Как этого избежать? При обучении, например, психоаналитиков, это краеугольный камень, а в большинстве курсов по коучингу — в лучшем случае, лишь декларация.

Шаг 10. Попросите первую сессию бесплатно. Если легко согласится, плохой знак — возможно сидит без работы. Востребованный же коуч  обычно предлагает (если клиенту хочется) провести то, что в международных компаниях называют «сhemistry meeting» — короткую, минут на 15-20 встречу или разговор по скайпу, чтобы понять, есть ли у клиента и коуча готовность и желание работать вместе. (А то вдруг внешность, например, не понравится. И такое бывает.)  Иногда она проходит как мини-коучинг, иногда как непринужденная беседа. Ее задача — дать возможность в случае необходимости разбежаться, не напрягаясь по этому поводу. Но обычно если в предварительном телефонном разговоре вы продуктивно прошли все предыдущие 9 шагов, то чаще всего минут через пять-десять вы уже предложите перейти к полноценному коучингу.

Шаг 11. Спросите коуча о его впечатлениях о вас и о том, насколько ему будет интересно работать над вашим запросом. Ответ не должен быть формальным или, наоборот, слишком уклончивым. И вы должны вынести какую-то минимальную пользу из этого ответа.  — Один из инструментов коуча как раз давать обратную связь — ненавязчиво указывать на какие-то значимые для прорабатываемой ситуации ваши особенности.

Шаг 12. Оцените свое общее впечатление от взаимодействия с коучем. Что чувствуете, ощущаете, какие мысли приходят? — Дискомфорт,  непонимание, сомнение… — откажитесь от его услуг.

 

Помните, самое главное при выборе коуча — ваш здравый смысл, ощущения и чувства. Но и их проверяйте. Появились сомнения, дискомфорт — поделитесь ими с коучем. И посмотрите на его реакцию. Адекватна ли она? Сквозит ли в ней интерес к вам, к вашей ситуации или же это просто попытка из чувства собственной важности защитить свой авторитет.

Самое главное. Выбор коуча как выбор бизнес-партнера. Конечно, риски несравненно меньше. Но, чтобы убедиться в правильности выбора,  нужно начать взаимодействовать.


Понимание уровней управления и конфликтов

Август 15, 2016

Модель человека как Земного шара http://bit.ly/1GLA6bD, напоминает перевернутую пирамиду управления. В самом деле, линейные менеджеры больше озабочены «корой» — поведением, измеримыми результатами. И к себе они предъявляют больше требований на том же уровне – добиться чего-то измеримого, подняться по карьере… Формальные конфликты из-за не выстроенных бизнес-процессов тоже в их епархии. И неполадки в оргструктуре зон ответственности они же в первую очередь должны мониторить.

У менеджеров среднего уровня появляется больше времени на «магму» — эмоции, чувства, атмосферу в организации, на проработку эмоциональных конфликтов (и в организации, и у себя лично). На них и мониторинг оргструктуры полномочий.

И, наконец, у настоящих топов, включая главу компании, собственника бизнеса должно появляться время на «ядро» — сущностные, ценностные вещи в организации, на проработку экзистенциальных конфликтов, на мониторинг оргструктуры стимулов (мотивации…). Будет ли конкретного топа мотивировать бонус или опцион, или еще что, зависит от того, что у него скрыто в «ядре».

Другое дело, что обычно у человека сверху лежит целый толстый слой эмоциональных конфликтов. И пока его не проработаешь, до экзистенциальных не доберешься. Ну, или к концу жизни. Да, и просто, чтобы вплыли экзистенциальные конфликты, требуется время на осознание, на отстранение, на погружение… Если вы реальный топ, время на это у вас должно оставаться.

Главное, не попасть в заколдованный круг: у человека налицо эмоциональные проблемы, их бы проработать на уровне отношений с другими конкретными людьми. А его «отстраняют», уводят на экзистенциальный уровень, что усиливает его осознание экзистенциальных конфликтов. Это осознание мешает проработке эмоциональных с людьми. А их непроработка не пускает к проработке экзистенциальных. L

Как здесь: можно много «эмпатировать», но лучше сначала гвоздь вытащить:  https://youtu.be/GiWwKsCmyQc


Улыбка для олигарха

Июль 20, 2016

2fd71

В сетях ополчились на размещение агентством Penny Lane Personnel вакансии для девушки, которая должна «встречать и консультировать очень состоятельных клиентов в компании премиального уровня». Большая часть подробного описания посвящена улыбке – вплоть до размера и цвета зубов.

Припомнили агентству и поиск помощника для олигарха — «некрасивой, спокойной, замужней…» девушки.

Внешность есть, а слова нет!

Поднявшийся шум напомнил мне дискуссии о законе об оскорблении чувств верующих: если заявишь, что ты атеист, и что бога нет, вполне можешь попасть под статью. Ну, если в отношении существования бога мне нравится известный парафраз фрагмента сочинения Тертуллиана, то внешность девушек наблюдаю «материально» — в реальности данной нам в ощущениях.

Когда компания достаточно крупная, с выстроенными бизнес (пусть и бюрократическими) процессами, то очень часто внешность работающих в ней девушек вполне определенная – разнообразием не отличается. Да вы и сами присмотритесь, пойдя в очередной раз в стабильно работающее кафе, особенно сетевое. Как правило, официантки (и официанты тоже) примерно одного и роста, и фигуры, и прически. (Нет-нет! Я не имею в виду исключительно Макдональдс!🙂 )

Или в офисах у девушек на ресепшн и секретарей очень низкая дисперсия размера груди – при разных (от компании к компании) средних значениях, разумеется.

Так что и в этой области я полностью согласен с Ирвином Яломом: «Знание лучше незнания, решительность лучше нерешительности, а магия и иллюзия, какими бы прекрасными и соблазнительными они ни были, в конечном счете ослабляют человеческий дух» («Лечение от любви»). А также с Вовочкой из анекдота: https://youtu.be/CmPR6G7OrF0

С лица воду не пить?

Получаем проблему. Если девушке-кандидату не сообщить об этих (явных или неявных) требованиях к внешности на некоторых позициях, она зря потратит кучу времени и своего, и компании. Плюс ей придется лгать, придумывать какой-то повод отказа. Если сообщить – может уже и в суд подать, наверное.

Встает вопрос обоснованности этих требований. Ладно, в кафе или на ресепшн, возможно, единственная причина: чтобы однообразие девичьих фигур создавало уютную атмосферу. Плюс, если в компании есть строгий дресс-код, то ясно, что даже однообразная, а тем более уж специальная, одежда на разных фигурах будет сидеть по-разному. И весь дресс-код пойдет и вкривь, и вкось (даже в прямом смысле).

Но, если это более ответственная позиция (как в упомянутых вакансиях), то все может быть гораздо серьезнее. Смею предположить, что компания, которая ищет девушку с особой улыбкой, очень хорошо изучила своих состоятельных клиентов (или целевую аудиторию), которые доверяют компании, например, управление своими большими деньгами. И сотрудница именно с такой улыбкой вызывает у них максимальное расположение и доверие. А, значит, именно такая сотрудница сможет заработать для компании по максимуму. (Кстати, в описании вакансии есть не только про улыбку, но и про наличие серьезного профессионального опыта работы с vip-клиентами.)

Почему именно с такой улыбкой? Возможно, проводили фокус-группы, а, может быть, сейчас там работает именно такая девушка, к которой клиенты привыкли. Но она собирается уходить.

Что касается помощника для олигарха — «некрасивой, спокойной, замужней…» — это, по-видимому классика. Предыдущая помощница была, наверное, «красивой, активной, незамужней» и теперь сама в женах у бывшего начальника ходит. А чтобы с ней самой не случилось то, что она сделала с бывшей женой олигарха, то очередной «красивой, активной, незамужней…» в помощниках у супруга она выжить не даст – мужу все уши прожужжит, какая та глупая и никчёмная…

Так что львиная доля конфликта, как обычно, из-за непроясненности ролей. В описании вакансии не рассказывается, как требования к личностной роли связаны с ролью функциональной. Может быть, и умышленно. Ведь та, которая не понимает этой связи на позицию ни «девушки с улыбкой», ни помощника для олигарха не тянет. – Уже по уровню интеллекта.

Давайте не мучить сотрудников и зарабатывать на их сильных сторонах

А что будет, если девушка не соответствующей внешности все же насильно добьется, чтобы ее приняли в штат (через суд, например)? С помощником для олигарха все очевидно. Она попадет под неявный моббинг, развязанный супругой начальника, полностью запутается, что от нее еще надо, почему ее не ценят, будет мучиться на своем месте и психологически выгорать. Кому от этого польза?

Вознаграждение же «девушки с улыбкой», как понимаю, завязано на объеме сделок с клиентами. Но, если ее внешность не вызывает нужного «гипнотического доверия», объемы будут малые – и сама она будет зарабатывать меньше, чем рассчитывала, и лишать заработка другую – «с улыбкой», которая могла бы быть на ее месте. Я уже не говорю о том, что посмотрят-посмотрят, как идут дела по этому направлению, и закроют его. Все в проигрыше: и компания, и девушка, и та девушка, чье место она заняла.

Еще раз, внешность может и не быть определяющим фактором успеха. Вполне могу предположить, что существуют девушки с другой внешностью, которые могут проводить сделки большого объема. Так тем более они должны знать, что в компании есть вот такое предвзятое мнение по поводу внешности успешной сотрудницы и заранее хорошо подготовиться, чтобы опровергнуть его.

Кстати, о помощнике для олигарха. У нескольких «олигархов» я видел помощниц-«серых мышек», без грамма косметике на лице. А на фотках в соцсетях – они тааакие дивчины!

Так что, если с головой все в порядке, никакие требования к внешности не помешают.

 

И последний нюанс. Среди тех, кто активно нападает в сетях на сам факт существования таких требований к внешности и личности по этим вакансиям, не видел ни одной, которая бы по своим профессиональным навыкам, компетенциям и опыту могла бы претендовать на них. И, наоборот, моих профессионально востребованных знакомых с хорошим опытом в сфере luxury или на позиции помощника главы компаний эти требования вовсе не коробят.


Попытки собственника бизнеса защититься от экзистенциального одиночества

Май 15, 2016

6341859705948300001

В предыдущей статье http://bit.ly/1T7CQWJ я рассказал о том, как несовладание собственником бизнеса с данностью экзистенциального одиночества проявляется в корпоративной культуре компании в виде размывания временных границ – отсутствия какой-либо самоорганизации, time management’а.

Сегодня разберемся, как и где еще в корпоративной культуре компании проявляются попытки собственника защититься от данности экзистенциального одиночества. – Защититься через слияние, разрушение границ.

Разрушение собственником бизнеса границ в пространстве

От экзистенциального одиночества можно спрятаться и в слиянии в пространстве. Хотя у «самых топовых топов» и могут быть отдельные благоустроенные кабинеты, основная масса менеджмента и рядовых сотрудников у такого собственника бизнеса сидит очень скученно. Постоянно ведутся разговоры о том, что «нет места», что кого-то надо перевести в другую комнату. – Кого-то к кому-то постоянно подселяют, проводят переезды целыми подразделениями… Обсуждаются вполне реалистичные планы расширения офисного пространства за счет оптимизации неофисных площадей. Но «почему-то» они так и не реализуются.

Ведь физическое присутствие, чувство локтя (зачастую  в прямом смысле) соседа дает самое сильное ощущение слияния – защищенности от одиночества, от изолированности в мире. А собственнику бизнеса это и надо. Когда он видит в топах единую массу, ему и самому спокойнее. – Не приходится выстраивать внутри себя границы: с финансовым директором у меня такие-то отношения, а с коммерческим такие-то… Все со всеми едино.

Сотрудникам с отдельными кабинетами тоже в них не отсидеться — на совещания собственник бизнеса приглашает максимально возможное количество людей. Ведь, чтобы ему было спокойнее, все ключевые люди должны держаться вместе (и не беда, что от такого совместного времяпровождения они становятся все менее и менее ключевыми).

Личной территории сотрудников лишают по возможности где угодно. Вспоминаю, как в перерыве на длительных переговорах в компании с подобным собственником бизнеса я пошел в туалет. Во-первых, его было сразу не найти – дверь мало чем отличалась от многих других. Во-вторых, при общем богатстве офисного убранства, это была комната с достаточным пространством рядом с раковиной, но с двумя весьма миниатюрными кабинками, между которыми была тонкая крайне звукопроницаемая перегородка, не доходящая ни до потолка, ни до пола.

Да, а отсутствие опознавательного знака на двери, в частности, говорило о том, что туалет был одновременно и мужской, и женский. Я живо представил себе, как сотрудникам, даже разного пола, иногда приходится чувствовать «локоть друг друга».

Кстати, отсутствие табличек на дверях – еще один замечательный способ для собственника бизнеса разрушить пространственные границы. Табличек на дверях в таких компаниях обычно нет. Если кому-то это мешает, то значит, он чужой, странный, отстраненный, изолированный, не с нами… опасный… И это не наша проблема. «Чужие здесь не ходят!»

Психологическое единство и игнорирование собственником бизнеса «чужого» профессионального и управленческого опыта

Разумеется, неприятным является факт, что новых людей в такую компанию все равно приходится нанимать. Но все делается для того, чтобы создать видимость, что никакой он не новый: процедура вхождения в должность обычно отсутствует, а на испытательный срок ставится задача, на решение которой у управленца еще нет ни полномочий, ни ресурсов.

Но в этом и фишка: он будет принят не в том случае, если задачу решит, а в том, когда сможет без всякой поддержки со стороны собственника бизнеса вписаться в команду топов и добиться от них поддержки – стать для них своим. Ему, в первую очередь, требуется продемонстрировать не новые навыки и умения (они скорее отпугнут, как чужеродные), а способность слиться с корпоративной культурой – и лишь после этого что-либо в организации менять.

Поэтому и люди нанимаются не за профессиональные успехи, а по ощущениям собственника бизнеса по поводу их личности. Да, разумеется, людей могут привлекать из самых лучших компаний, но о предыдущем их объективном профессиональном и управленческом опыте на интервью почти не спрашивают. Ведь чем больше кандидат будет рассказывать, о том, что он делал для «чужих», тем более он в сознании собственника бизнеса будет отстраняться от него.

Большую часть времени кандидату задают личностные вопросы, пытаясь понять его психологию, человеческую сущность – наш или не наш…? Подбор людей максимально интуитивен, так как любая более-менее объективная оценка проводит границу, изолирует тебя от человека. А в компаниях с такими собственниками бизнеса ищут людей, а не специалистов, надеясь, что «правильные люди» приходят навечно, как  в хорошую семью и не заставляют беспокоиться о разрыве связи, отношений.

Кстати, процедуры расставания с сотрудником тоже обычно нет. В лучшем случае, сотрудника оперативно лишают доступа к корпоративным ресурсам. А будет ли он передавать приемнику или подчиненным свои наработки, полностью зависит лишь от его сознательности. Ведь любая такая процедура затягивает болезненный для собственника бизнеса процесс отделения, сепарации. А так: нет человека, ни и как будто бы и не было. Или он со всеми в общей массе, или мы вообще о нем и не вспоминаем.

Поэтому и дни рождения топов празднуются формально. Чаще всего это заезженный ритуал в переговорной без особых эмоций, но с длинной речью собственника бизнеса обо всем, но никак не об имениннике, не об его успехах – упоминание об индивидуальных успехах разрушало бы единство людской массы. Если собственник бизнеса и похвалит именинника (день рождения все же), то похвала прозвучит, скорее как нравоучение, чем как искреннее признание заслуг.

И да, так как цель собраний управленческой команды у такого собственника бизнеса не принятие решений и обеспечение их реализации (как мы помним, это бы разрушило слияние прошлого с будущим), а создание «общего единого поля», то обычно никому на совещании не возбраняется параллельно отвечать в ноуте на письма, готовить документы и проч. Главное твое физическое присутствие в общей массе.

В личных отношениях неприятие «чужих» проявляется в том, что женщина, не участвующая в актуальных проектах собственника бизнеса, им отторгается – он женится на той, с кем у него «деловое слияние». Характерен пример Джека Уэлча (Jack Welch) — легендарного CEO General Electric, лучшего менеджера XX века. Он отстранился от своей жены, когда «совместный проект по выращиванию детей» закончился. Женился на юристе, которая была глубоко вовлечена в его бизнес-проекты. Но развелся с ней, когда ушел в отставку. – Женился на журналистке из Harvard Business Review – его занятием как раз стала публичная деятельность.

Свечку я над ними не держал, но кажется очень странным, что столь прожженный и достойный искреннего восхищения управленец не учел, что его вторая жена была одним из лучших юристов по бракоразводным процессам. Говорят, она лишила его 200 миллионов долларов. Именно такие непродуманные поступки в личной жизни или бизнесе обычно и свидетельствуют о том, что опытного управленца «глючит» на глубинном, экзистенциальном уровне.

В российской практике у таких собственников бизнеса (начавших бизнес еще в 90-х) распространена следующая схема браков (или глубоких любовнических отношений): 1) «студенческая любовь (кто по молодости подвернулась)» -> 2) деловой партнер, с которой вместе выживали -> 3) личный помощник (официальный, либо нет) -> 4) «благонравный эскорт» (последнее только в том случае, если собственник перестал решать свои проблемы экзистенциального одиночества внутри компании и занялся общественно-полезной деятельностью или «светской жизнью»).

Важность собственнику бизнеса иметь возможность постоянно «держать руку на пульсе/пульте»

Политика безопасности также прекрасный инструмент для размывания границ между собственником бизнеса и топами. Камеры наблюдения, звукозаписывающая аппаратура, мониторинг электронной почты, пользования интернетом… Использование всех этих инструментов дает собственнику бизнеса ощущение, что жизнь сотрудника не отделима от его собственной, что сотрудник не «чужой». А придется увольнять – можно всегда надергать из прослушки фактов, подтверждающих, что «чужой он, чужой…» Убедить себя  в этом – и очередное расставание будет не столь болезненным.

Напомню, что все, что я описываю прочно зашито в корпоративную культуру, и воспринимается сотрудниками как нечто естественное. Например, первое, что могут сообщить подчиненные новому топу, то, что его кабинет, говорят, прослушивается.

Разумеется, здесь тонкая грань между управленческой необходимостью и психотерапевтической помощью собственнику бизнеса справиться с ужасающей данностью экзистенциального одиночества. Что есть что, в конкретном случае проверить можно, обратив внимание на то: 1) насколько часто, продуктивно и эффективно используются все эти плоды подглядывания, подслушивания и мониторинга и 2) какие объяснения дает собственник бизнеса по поводу конкретных фактов реализации политики безопасности. – Как много в этих объяснениях объективного, а насколько вычурного, «психологизированного».

Например, у одного из моих клиентов отдельная камера наблюдения во дворик у офиса была направлена прямо на место для курения. На вопрос, почему так, собственник бизнеса ответил, что, на самом деле, она направлена на стоянку автомобилей в том же дворике. При этом при существовавшей системе охраны направлять отдельную камеру на стоянку для автомобилей особого смысла не имело. Точно также место для курения можно было организовать чуть левее – не под камерой.

Замечу при этом, что моего клиента совершенно не интересовало, сколько именно времени проводят сотрудники в курилке – он платил им (и платил очень хорошо) за финансовый результат, а их работа не предполагала обязательного сидения за рабочим местом в офисе. Но ему было важно, что в любой момент он мог при желании посмотреть на ключевых сотрудников и в курилке — почувствовать, что они все рядом, вместе (сам он не курил).

Культура фактов, а не мнений

Любимый вопрос собственника бизнеса, не совладавшего с данностью экзистенциального одиночества не «Как обстоят дела с …?», а «Что вы думаете по поводу…?».

Один мой клиент периодически на очередном затянувшемся совещании задавал топам вопрос, никак не вытекавший из того, что обсуждалось ранее, типа: «Как вы понимаете, что такое «лидерство»? или «Что вы подразумеваете под «приверженностью»? Недавно принятый на работу функциональный директор нервно вздрагивал, так как предполагал, что по результатам обсуждения данного вопроса будут намечены какие-то конкретные шаги, и поэтому стоило бы проработать его поглубже и заранее. Но собственник бизнеса «успокаивал»: мы лишь так, пристреливаемся, обмениваемся мнениями, «создаем единое поле»… — то есть сливаемся друг с другом… Привычные же к подобным вопросам давно работавшие директора рутинно лезли в интернет и цитировали оттуда то, что им казалось наиболее адекватным, как свое мнение.

Ведь мнения ни к чему не обязывают: ни к принятию решений, ни к совершению действий. На уровне мнений и спорить бесполезно. Значит, существуя на уровне мнений, никогда никем не будешь отвергнут или осужден. Они безопасны. Их невозможно проверить (они субъективны), от них легко отказаться, приняв мнение собственника: «Я несколько другое имел в виду» или «Думаю, что все же Вы совершенно правы» или «Вот сейчас я понял, что Вы правы»…. Мнение на протяжении разговора с собственником бизнеса можно сменить несколько раз. Вот такая свобода слова в отдельно взятой компании.

С фактами же не так. Факты требуют проведения четкой границы: это именно так, а не иначе. Факты подразумевают последующее принятие решений и совершение действий. За приведенные факты, так или иначе, придется ответить. Любой факт можно оспорить, выяснить, какой соответствует действительности, а какой нет. Но любой спор подразумевает различие точек зрения. А это резко нарушает слияние — возникает угроза разделения, опасной сепарации, нарушения единства.

Вот почему такой собственник бизнеса меньше спрашивает о фактах. Если один говорит, что «это» белое, а другой, что «оно» черное, то, очевидно, что кто-то из них окажется не прав. Кто-то из них окажется оторванным от реальности. А ведь собственнику бизнеса пришлось бы с кем-то из них (явно или неявно) согласиться. И, если тот, с кем ты согласился, фактически ошибался, то ошибался бы и был оторван от реальности и согласившийся с ним собственник бизнеса! И опять эта оторванность, отделенность и, в конечном итоге, экзистенциальное одиночество!

И в компаниях с таким собственником бизнеса маркетинг (особенно исследовательский) не очень жалуют. А, если и заказывают маркетинговые исследования, то обязательно имеют в штате и «уважаемого аналитика», высказывающего свое особое мнение.

Маркетинговые решения принимаются также на уровне мнений, а не статистики. Собственник бизнеса может сказать: «А вот же прекрасное название для нашего продукта! Потребители оторвут его с руками! Я прекрасно понимаю нашего потребителя…» Торговая марка запускается в производство. И вдруг «неожиданно» продавщицы в торговых точках прячут продукт на самую дальнюю полку, так как название продукта кажется им несколько оскорбительным. Но этого предпочитают не замечать.

Менее затратный вариант, когда собственник бизнеса на протяжении года настойчиво делится с ближайшим окружением мнением, что неплохо бы выйти с нашей продукцией на зарубежный рынок. Но что интересно: ни он не настаивает на проведении серьезного исследования рынка, и никто из ближайшего окружения не бежит воплощать «гениальную идею». Все бессознательно понимают: главное не действия, а «единство мнений».

Превращение подчиненных в младенцев

Собственник бизнеса, не в силах совладать с данностью экзистенциального одиночества, бессознательно пытается преодолеть его, сливаясь и со своим бизнесом в целом, и со своими подчиненными – делая их продолжением своих мыслей, намерений, ценностей… Он создает в компании среду, в которой бессознательно чувствует себя то ли плодом в утробе, то ли младенцем, то ли королем, то ли самым важным клиентом – человеком, чьи желания предугадываются и моментально выполняются. А это возможно лишь при почти полном отсутствии границы между самим человеком и средой, что существует лишь в утробе.

Но «утроба» в компании состоит тоже из живых людей – подчиненных собственника бизнеса и, в особенности, его топов. И такое размывание границ симметрично превращает и самих топов во младенцев. Ведь «быть взрослым» означает «отдавать себе отчет». «соблюдать границы», «взвешивать решения»…. А здесь полное слияние.

На поведенческом уровне это лучше всего заметно в коммуникации. На любых собраниях (как «единственный взрослый») больше всего говорит собственник бизнеса – высказывает свое мнение. Остальные лишь усваивают его, чтобы быть «в общем понимании».

Подчиненные быстро вычисляют, что если собственник бизнеса не предпринимает специальных, достаточно трудоемких усилий, чтобы услышать, что его сотрудники думают на самом деле, то бессознательно он хочет слышать от них только то, что сам слышит в своей голове. Сотрудникам-то зачем этому противиться? Наступает полное слияние мнений.

Ну а что если вдруг, в силу «производственной необходимости» управленцу все же надо надо  убедить другого (да хоть самого собственника), опираясь лишь на свои мнение (аргументировать фактами, как я говорил, опасно)? — Качество убеждения подменяется количеством слов. Управленцы начинают объяснять свое мнение несколькими способами с разных сторон. «Тяжелой артиллерией» становится рассказывание историй — из прошлого опыта или услышанных, прочитанных, увиденных в кино… Упор делается на доказательство по аналогии, но, опять же, вопросом о точности аналогии или достоверности истории рассказывающий не задается.

Главное, потоком слов размыть все границы между говорящим и слушающими. Слушающие уловили мнение уже с первого раза. Зачем нужна еще и длинная история, а иногда и не одна? Чтобы убрать желание оспорить мнение. После второй-третьей истории все начинают кивать головами, как бы соглашаюсь, но клюя носом засыпая. Зато, в результате, полное слияние – единство мнений.

Да, слияние идет в обе стороны. Сотрудники тоже начинают чувствовать себя детьми, а собственника родителем. С одной стороны обожают собственника и работают лишь на него. С другой, борются за его внимание (или избегают гнева), но не сотрудничают друг с другом.

Собственник может говорить об ответственности и самостоятельности, но зачем иметь свое мнение, если оно никогда не будет выслушано? И зачем ответственно подходить к работе — планировать ее, если в любой момент вызовут и ты не знаешь, на как долго?

Сплошной «оральный менеджмент» (расшифрую это понятие в следующем материале через месяц).

Два выхода не угробить компанию

Разумеется, все описанные мной особенности корпоративной культуры могут иметь в своей основе самые разные причины. Но они обязательно будут, если собственник бизнеса не совладал с данностью экзистенциально одиночества. И это крайне мешает переходу компании на стадию Повышения прибыли – налаживанию эффективности. Наиболее ясно несовладание собственником бизнеса с экзистенциальным одиночеством дает о себе знать, когда собственник бизнеса много говорит о необходимости «прорыва», но в компании при этом мало что меняется (скорее, изменяются люди, в нее приходящие – сливаются с общей массой).

А ведь даже любой топ, вкалывающий ненормированный рабочий день, постепенно все дальше и дальше отстраняется от своих родных и близких, в лучшем случае, лишь в строго отведенные периоды времени (выходные, отпуск…) продолжая поддерживать (хватит ли сил укреплять?) доверительные и близкие отношения с родными. Одиночество на карьерной вершине – известный феномен – подчиненные от тебя всегда что-то, если не хотят, то ожидают… Власть позиции искажает даже рабочие отношения… И ты уже в контакте не с реальностью, а с представлениями твоих подчиненных о той реальности, которую, как им кажется, ты хочешь видеть.

Собственнику бизнеса еще сложнее. Казалось бы, это именно он, осознанно или нет, создает весь мир, всю реальность в компании. Но в какой-то момент, любое творение (как и подросток от родителей), отстраняется от своего создателя и начинает жить собственной жизнью. Отчего только еще больнее. Выхода справиться с этой «эмоциональной бомбой» обычно два: а) запустить стартап (как анекдоте: «этих помоем или лучше новых родим?») – и таких стартапов может быть бесконечность. Или б) принять свое одиночество как данность и помочь компании выйти из-под влияния своих бессознательных переживаний.

Как к этому собственнику бизнеса прийти, расскажу через месяц в следующей статье.


Собственник бизнеса и его экзистенциальное одиночество

Апрель 14, 2016

crying1

В статье «Экзистенциальные вызовы собственника на разных стадиях жизненного цикла развития компании» http://bit.ly/1TFl7oN я описал то, как развитие бизнеса помогает собственнику справляться с четырьмя мрачными человеческими данностями (по Ирвину Ялому) и, обратно, здоровое совладение с ними толкает собственника развивать бизнес дальше и дальше.

Когда развитие бизнеса и внутреннего мира собственника происходит взаимосвязано, все процессы идут гармонично. Если же собственник бизнеса продолжает активно влиять на управление, но пытается (осознанно или чаще неосознанно): 1) не привносить в управление ничего личностного (например, предлагая топам самим принимать ключевые решения) или 2) разрешить свои глубинные личностные вопросы на стороне – в обоих случаях забирая из бизнеса свою «живородящую энергию» – это приводят к тому, что собственник бизнеса застревает в тех или иных управленческих подходах и стилях, а бизнес —  на стадии незрелости или уже старения.

В этой статье мы разберемся с застреванием на первых трех стадиях жизненного цикла компании: Проверки приверженности основателя, Выживания и Увеличения доли рынка. При естественном ходе развития именно на этих стадиях происходиn совладание собственником бизнеса с данностью экзистенциального одиночества (подробнее об этой и остальных мрачных человеческих данностях см. в статье «Экзистенциальные вызовы собственника на разных стадиях жизненного цикла развития компании»).

Переживание одиночества и защита слиянием

Данность экзистенциального одиночества — это не про недостаток общения, а про столкновение с тем что, какие бы близкие отношения с кем бы то ни были, ты в этом мире сам по себе — изолированный от всего и вся.

Первое столкновение с острой изоляцией происходит при выходе из утробы матери. Утроба дает нам полное слияние с внешней средой, делает окружающий мир и нас одним целым. Никакой изоляции, никаких границ. Об одиночестве вообще говорить бессмысленно.

И тут, из мира, где плод парит почти в невесомости и, как по волшебству, автоматически получает все необходимое: питательные вещества, кислород, он, пройдя через родовой канал, попадает в мир, где его отрезают от питания (обрезают пуповину), а то еще и переворачивают вверх ногами, шлепают и уносят от матери…

Волшебство  слияния с миром исчезает. Теперь приходится преодолевать границы между нами и другими, как-то сигналя о своих потребностях: кричать, чтобы устранили дискомфорт, причмокивать губами, чтобы получить пищу, прищуривать глаза от яркого света, чтобы занавесили окно.

Одиночество и есть изоляция, столкновение с границами между нами и другими. И всю жизнь, когда одиночество становится невыносимым, мы ищем слияния.

Самый простой способ слияния – физический – объятья – успокаивают, утешают… Но лишь на время. Как мы помним из статьи «Экзистенциальные вызовы собственника на разных стадиях жизненного цикла развития компании», другой возможный вариант — создание своего бизнеса и превращение его то ли в продолжение своей личности, то ли в свою утробу для себя, то ли в родительскую семью, в которой собственника бизнеса безусловно любят и принимают таким, какой он есть. Он на коне, он всех воодушевляет предпринимательской идеей, сотрудники боготворят его…

Или превращают тебя – собственника бизнеса в младенца… Ведь это только младенцам, грудничкам удовлетворяют любой их каприз! Как в анекдоте: Перегруженный начальник посылает своего подчиненного отвезти цветы в роддом жене, только что родившей ему сына. Подчиненный возвращается, начальник спрашивает: «Ну что? На кого похож?» — «Вылитая копия Вы, — отвечает подчиненный, — лысый, рожа красная и все время орет…»

Слияние на первых стадиях жизненного цикла компании

Действительно, на первых стадиях жизненного цикла компании необходима полная включенность основателя. При Проверке приверженности основателя он должен неустанно агитировать возможных партнеров и сотрудников за свою идею – говорить не переставая. А потом — завязать со всеми текущими делами, включая хорошо оплачиваемую работу, если она у него есть, и с головой нырнуть в стихию стартапа.

При Выживании ему ничего не остается, как жить по принципу «бери больше – кидай дальше», еле-еле успевая реагировать на претензии клиентов и срочно вносить коррективы в работу компании. Ни помечтать тебе, ни расслабиться… При Увеличения доли рынка основатель бизнеса единственный, кто знает… нет, пожалуй даже не знает, но ощущает, где что происходит – все завязано на нем – никакую управленческую функцию от себя отделить невозможно, ничего не передашь, не делегируешь.

При естественном ходе развития событий такая «терапия слиянием» помогает собственнику бизнеса совладать с данностью экзистенциального одиночества. Он успокаивается, видя, как тот «божественный солнечный свет», который он излучает на людей в организации, немедленно превращается в конкретные действия и результаты. Собственника бизнеса начинает больше волновать эффективность бизнеса, чем собственная самореализация и удовлетворение своей потребности быть принятым и любимым во всех своих проявлениях.

Собственник бизнеса начинает говорить о том, что неплохо было бы наладить регулярный менеджмент, а ему отойти от управления. Но, к сожалению, только говорить недостаточно. Что мешает тому, чтобы слова перешли в реальные действия? Разные причины. Например, кризис в сфере бизнеса компании. В этой ситуации собственнику бизнеса обычно нужно только усилить свое слияние с компанией, перейти на еще более ручное управление.

Но когда объективных причин для постепенного отстранения собственника бизнеса от управления вроде бы нет, то их нужно искать внутри его личности.

Один из вариантов – он уже пытался отстраниться от управления на стадиях Проверки приверженности основателя, Выживания или Увеличения доли рынка. Естественно, неудачно. Это было слишком рано. Пережив этот негативный опыт, теперь только заявляет о таком своем желании, но внутреннее боится, что оно будет удовлетворено.

Другой вариант, более глубокий, связан с его предыдущим опытом предательства, приведшего к одиночеству, особенно в родительской семье.

В нескольких подобных случая работы с собственниками бизнеса я натыкался на один и тот же сценарий. Ребенок живет в семье с матерью и отцом, а потом по какой-то причине (отъезд на работу за границу, где не было русскоязычной школы при посольстве, или резкое ухудшение материального положения в семье) его отдают в «чужие руки» — родственникам, с которым у него нет никакой эмоциональной связи (и ее так и не удается создать), в интернат или в детский дом. Особенно тяжелые эмоциональные травмы бывают в случаях, когда собственник бизнеса в детстве по сравнению со своими  сиблингами оказался самым отвергнутым.

Иногда к таким же переживаниям приводит и уход из семьи отца, особенно, если мать оказывается слишком занята карьерой (или даже просто зарабатыванием денег) или устройством (чаще всего не очень удачным) своей личной жизни.

При таком травматическом детском опыте эпизоды предательства повторяются и во взрослой жизни – как с деловыми, так и личными партнерами.

В результате собственник бизнеса доверяет лишь тем, с кем он чувствует слияние, кто моментально (пусть зачастую и недостаточно эффективно и результативно, и без пользы для дела) реагирует на его слова и действия. Именно так он спасается от ужаса возможного экзистенциального одиночества… и не дает компании перейти на стадию Повышения прибыли.

Экзистенциальное одиночество собственника бизнеса

Каковы могут быть признаки в корпоративной культуре компании того, что собственнику бизнеса не удается совладать с данностью экзистенциального одиночества и у него слишком низкий уровень доверия к окружающим и к миру вообще?

Помним, что за всеми этими признаками стоит (чаще всего бессознательная) потребность собственника разрушить любые границы и достичь абсолютного психологического слияния со всем и вся. — С самим собой, разумеется, в ведущей роли. И, скажу прямо, в роли младенца, которого «все и вся» ублажают.

Размывание границ в такой компании идет по всем фронтам: во времени, в пространстве, по точкам зрения…

Как происходит слияние  во времени. – Размываются временные границы. Собственник может быть не доволен, что задачи не выполняются. Но он же и создает условия, в которых их выполнить невозможно, так как планировать что-либо бесполезно. Все собрания и встречи назначаются им совершенно спонтанно. В любой момент любому топу может раздаться звонок «сейчас» зайти в кабинет. Если у топа идет совещание с его подчиненными, это никакой не повод отказаться – «потом проведешь». То же относится к разговору по телефону или скайпу – «перенеси». Встреча с приехавшим внешним человеком уже может быть причиной, но ее нужно очень серьезно обосновать.

Поэтому топы планируют в своей работе что-либо серьезное только на выезде из офиса или если точно знают, что в этот день собственника в офисе не будет. Тогда собственник не столкнется с тем, что кто-то из его людей чем-то там автономно занимается и не бежит к нему (как мать к кроватке ребенка) на его первый же призыв.

Разумеется, продолжительность собраний тоже ничем не ограничивается – они идут столько, сколько нужно, чтобы собственник получил ощущение, что «все находятся в одном поле», что «у всех одно понимание». Но, так как повестка собраний обычно тоже отсутствует, а говорит на них больше сам собственник, то достижение этого «общего понимания» определяется лишь достаточностью снижения уровня его тревожности.

В такой компании не существует разделения на прошлое, настоящее и будущее. Время останавливается. С одной стороны нет никакой стратегии, видения. И собственник бизнеса часто обосновывает это тем, что ведь «ситуация у нас такая непредсказуемая, разве можно что-то планировать?» В глубине же сидит страх отделения: «Я и мой бизнес сейчас такой-то и такой-то. Вы хотите, чтобы я представил себя и мой бизнес через какое-то время другим? Но это же страшно – тогда разорвутся эмоциональные связи со всем, что дает мне ощущение слияния. А будут ли новые связи? Лучше не думать о будущем. Пусть все меняется незаметно.»

С другой стороны, не празднуются успехи. Ведь отпраздновать успех означает отделиться от него, отпустить его… А это страшно – отделяться от чего–либо. Естественно, никакое управление по целям в такой компании не проходит. Ведь цели нужно достигать, а потом отпускать и стремиться к новым. Если собственник и вводит что-то типа системы KPI, то это обычно «KPI на прорыв» — заведомо недостижимые. А чтобы полностью гарантировать недостижение поставленных KPI, собственник бизнеса накидывает все новые и новые идеи, что нам и как делать, которые (иногда специальным административным аппаратом) переводятся в новые KPI. – Конечно же, без согласования с уже выставленными и без расстановки приоритетов. Ведь любое достижение подразумевает остановку, подведение итогов, временной разрыв, отделение. Исчезает слияние во времени. А это страшно.

 

Разумеется, все эти признаки  корпоративной культуры могут иметь в своей основе самые разные причины. Но они обязательно будут, если собственник бизнеса не совладал с данностью экзистенциально одиночества. И это крайне мешает переходу компании на стадию Повышения прибыли – налаживанию эффективности.

Что и как с эти делать, расскажу через месяц в следующей статье.


Экзистенциальные вызовы собственника на разных стадиях жизненного цикла развития компании

Февраль 20, 2016

Стукач

В прошлый раз http://bit.ly/1GLA6bD я, использовав модель человека в сравнении с земным шаром, рассказал о том, как ладить с собственником бизнеса, проявляющимся преимущественно на уровнях: магнитного поля — личного бренда, коры — поведения или магмы – эмоций.

Настал черед уровня ядра — сущности, ценностей. Ирвин Ялом в книге «Лечение от любви» пишет о четырех мрачных человеческих данностях: 1) неизбежность смерти каждого из нас и тех, кого мы любим; 2) свобода сделать нашу жизнь такой, какой мы хотим; 3) наше экзистенциальное одиночество и 4) отсутствие какого-либо безусловного и самоочевидного смысла жизни.

Кто-то из нас проживает всю жизнь, стараясь вовсе их не замечать. Хорошо этому способствуют всякие пристрастия типа алкоголя. Кто-то, как Достоевский или Толстой, все осознает и прорабатывает их, создавая произведения искусства.

Или не совсем искусства… Например, начинает свой бизнес.

Я заметил, что многие собственники начинали бизнес, подойдя вплотную к осознанию своего экзистенциального одиночества. Когда все привычное окружение как-то отдалялось, исчезало, теряло прежний смысл. Это мог быть и необъяснимый внутренний процесс, и переосмысление своей роли в семье, и кризисное изменение своего социального/финансового статуса.

Будущий основатель бизнеса начинает чувствовать себя потерянным, изолированным от всех и всего. И тут возникает спасительная идея нового бизнеса. Одиночество исчезает. Во-первых, основатель бизнеса уже не один, а с наполнявшей его идеей. Во-вторых, эта идея позволяет ему смело подходить к избранным окружающим, делиться ей, спрашивать совета, вовлекать в обсуждение.

Если первая стадия жизненного цикла компании – Проверка приверженности основателя – проходит успешно, и он решается на риск, берет на себя ответственность и за бизнес, и за тех людей, кто ему поверил, то на этой идее (а также и на множестве появляющихся других) и в слиянии всей команды, компания проходит и следующие две стадии: Выживания и Увеличения доли рынка.

Основатель исцеляется от экзистенциального одиночества, но подходит вплотную к осознанию свободы сделать свою жизнь такой, какой он хочет (при такой-то доле рынка!). А с осознанием свободы приходит и осознание своей ответственности за ее реализацию. Это при естественном ходе развития компании требует перехода на четвертую стадию – Повышения прибыли через выстраивание границ, бизнес-процессов, прописывания ролей, формализации в целом.

При естественном ходе развития компании у основателя появляется уверенность в том, что он вполне контролирует бизнес, чтобы и достаточно свободно, и ответственно реализовывать свои хотелки. Но очевидная жизнеспособность бизнеса диалектически подводит основателя к осознанию возможности его потери или прекращения, в том числе, и из-за своей собственной (пусть и пока еще гипотетической, но неизбежной) смерти.

Тогда естественным образом еще большая жизнеспособность компании достигается переходом на пятую стадию – Повышение прибыли при контролируемой доле рынка – за счет генерирования и реализации новых бизнес-идей, особенно с более активным вовлечением в этот процесс всей команды топов и других ключевых сотрудников.

Основатель начинает чувствовать свою большую свободу от бизнеса и большую уверенность, что бизнес сможет существовать и развиваться и без его полного погружения в него. И вот здесь он сталкивается с вопросом о смысле – как о смысле своей собственной жизни, так и смысле созданного им бизнеса и смысле дальнейшего существования этого бизнеса.

При благоприятном ходе развития событий он находит себе смысл за пределами компании. Иногда этот смысл настолько непонятен окружающим что основатель вновь сталкивается с экзистенциальным одиночеством и «перерождается» в новом бизнесе, деле, проекте, увлечении…

Лишь бы он этот новый смысл не тянул в существующую компанию. Что происходит при этом, а также в случае, когда основатель на разных стадиях жизненного цикла развития компании застревает в проработке своих экзистенциальных вызовов, и как это катастрофически сказывается на существующем бизнесе, я расскажу в следующем материале.


Как ладить с собственником бизнеса

Октябрь 29, 2015

! Глубинные уровни организации. От HR через мотивацию к собственнику

Без понимания человеческих особенностей собственника бизнеса ни карьеру сделать в организации невозможно, ни ее корпоративную культуру понять.

Так что, если вы настоящий HR-директор, серьезный консультант или топ-менеджер, работающий в/с «авторской компанией» с активным собственником бизнеса, никакие глубины понимания вас испугать не должны. Но что такое «человеческие глубины»? Мне нравится модель человека в сравнении с земным шаром.

Собственник бизнеса как земной шар

Упрощая, земной шар состоит из трех частей. На поверхности жесткая кора. Для человека это привычное поведение, поступки, действия и слова. У одного откровенные и ясные (земная кора поднимается в виде голых скал), у другого их сразу и не различишь под «лесными зарослями», а то и под «глубоким океаном».

Под твердью земной коры вязкая магма эмоций, чувств. Когда земная кора не выдерживает давления магмы эмоций, она разламывается, и наружу вырывается лава — поведение становится непредсказуемым.

И, наконец, твердое металлическое ядро символизирует истинную сущность человека, его корневые ценности, убеждения, верования, установки и предрассудки — то истинное, к которому можно приблизиться лишь через развитие глубокой осознанности. В ядре находятся ценности, базовые установки, варианты ответов на данности и вызовы человеческой жизни, на ее экзистенциальные вопросы.

Еще у Земли есть магнитное поле — эфемерный слой, защищающий все живое на Земле от жесткого космического излучения…. У человека это можно назвать «аурой», «энергетикой», но мне ближе понятие личного бренда — образа человека в головах окружающих, помогающий им принимать решения, как действовать в отношении его в ситуациях выбора.

Четыре уровня проявления собственника бизнеса

Я еще не видел собственника бизнеса, да и просто человека, способного одинаково эффективно появляться на всех четырех уровнях.

Про собственника бизнеса, проявляющегося на уровне магнитного поляличного бренда — обычно ходит масса историй: и о том, как он кого-то помиловал, и о том, как он из-за чего-то вспылил, и о том, как он ловко и красиво разобрался со сложной ситуацией. У сотрудников есть сложившийся образ собственника бизнеса и они пытаются под него подстроиться.

Они знают, что в такой ситуации будет орать, в другой будет доволен и так далее… Дальше пытаются создавать благоприятные для себя ситуации и избегать нежелательных. На уровне «стимул—реакция» для сотрудников его поведение абсолютно понятное. Им хорошо известно, в какие эмоциональные состояния он, бывает, западает, и, соответственно, когда с каким вопросом к нему нужно подходить, а когда ему лучше на глаза не попадаться.

Говорит он больше лозунгами или короткими проповедями, содержание которых натаскал из популярных бизнес-книжек или из обучения на курсах и в бизнес-школах (и чаще всего почему-то в Сколково). Он сыплет идеями, требует их немедленного воплощения и, если есть ресурсы, не жалеет для их воплощения денег, но не поверяет, насколько они адекватны для текущего состояния организации, и (поэтому?) идеи воплощаться не успевают, но он быстро генерит новые.

О таких собственниках бизнеса по рынку идет молва – из уст в уста передаются различные истории о проявлении ими воли, креативности или самодурства. Чаще всего это внутренне очень одинокие человеческие существа, не способные выстроить полноценные отношения с другими, но пытающиеся активно использовать их. Харизма таких собственников бизнеса сколь завораживает, столь же и пугает.

На уровне корыповедения – собственник бизнеса ориентирован только на измеримые результаты. Говорит он исключительно «бизнесово» — ничего личного. Собственник бизнеса требует только объективных результатов, интересуется лишь прибылью и другими объективными показателями, пытаясь выстроить с топами максимально сухие деловые отношения. Ничего личного, только бизнес.

Разумеется, в долгосрочной перспективе, в условиях постоянных изменений во внешней среде, на рынке, в чистом виде такого добиться невозможно – «люди, к сожалению, живые». «Объективность» сотрудники пытаются поддержать лишь в глазах собственника бизнеса, а на уровне общения друг с другом закипает «магма эмоций».

Из всех показателей успешности организации признает только финансовые и четко выверенные KPI. Постоянно призывает к рассудительности и сдерживанию эмоций. Что обычно ему самому не очень удается. Подчиненные осваивают навыки крючкотворства и софистики – чтобы убедить собственника бизнеса в чем-то требуется разводить еще те турусы на колесах.

На уровне магмы – эмоций собственник бизнеса уделяет много вниманию взаимоотношениям в коллективе, уместности или неуместности тех или иных шагов с человеческой точки зрения. Он думает больше не о достижении конкретных результатов (как тот, что проявляется на уровне коры), а о том, как развить имеющихся сотрудников до «нужного уровня» и где найти «настоящих сотрудников». Правда, требования к «настоящим» обычно сформулировать не может, так как ориентируется больше не на объективные показатели, а на собственные ощущения.

На уровне магмы, общаясь с собственником бизнеса, сотрудники особенно трепетно относятся к форме выражения своих мыслей и предоставления собственнику бизнеса информации, просчету и учету в каждой ситуации его интересов и интересов других ключевых людей — согласованию этих интересов для поддержания ровного эмоционального фона и, наоборот, их ущемления для провокации программируемых эмоциональных реакций. Подчиненные играют в «политику», тратя кучу времени на обдумывание не того, что сказать или сделать, а того, как кому и в какой форме что преподнести.

И, наконец, редко встречающийся вариант собственника бизнеса, живущего и на уровне ядрасущности, ценностей. В адаптивном варианте это человек, который смог вербализировать результаты своих сущностных поисков в виде системы принципов (например, на основе какого-то религиозного учения) и побуждающий сотрудников воплощать их в бизнесе. Сотрудникам ничего не остается, как следовать им – с радостью или добровольно-принудительно.

В неадаптивном случае собственник бизнеса мечется, пытаясь справится внутри себя с вечными ужасающими данностями экзистенциального одиночества — доверия, свободы – ответственности, неизбежности смерти и бессмысленности жизни (об этих данностях в следующем материале). Сотрудники искренне не понимают его, но как данность (простите за каламбур) принимают необходимость участвовать в общих собраниях, скатывающихся в обсуждение совершенно непонятно как относящихся к бизнесу вопросов.

Полноценного взаимодействия сотрудников с собственником бизнеса на уровне «ядра» внутри компании я не встречал – достигал его лишь как внешний коуч. Внутри компании оно, думаю, и невозможно, так как, в силу включенности в оргструктуры – полномочий, ответственности и стимулирования, легко вылетаешь на уровни магмы, коры, а, в экстремальных случаях, и магнитного поля.

Что делать топ-менеджеру, в частности директору по персоналу, с собственником бизнеса, проявляющимся в основном на уровне магнитного поля

На уровне магнитного поля собственника бизнеса интересует то, какое впечатление о себе создает его компания и каждый отдельный сотрудник, какая в компании корпоративная культура. Ведь корпоративная культура – это «усредненное магнитное поле сотрудников организации». Как и насколько каждый сотрудник вписывается в корпоративную культуру?

Для такого собственника бизнеса формирование подобающего «магнитного поля» всей организации – корпоративной культуры – становится ключевой задачей для директора по персоналу. Ну и любой его топ прежде всего должен заботиться о впечатлении, которое производит он сам и его сотрудники.

Что делать топ-менеджеру, в частности директору по персоналу, с собственником бизнеса, проявляющимся в основном на уровне коры

К коре относится поведение сотрудника, то, что он делает и говорит, те объективные результаты, которых достигает. Управлять корой кажется легко – через KPI’и, карты сбалансированых показателей… И во всех организациях от сотрудников требуют демонстрации определенной коры достижения результатов, соблюдения кодекса поведения, выполнения KPI… На уровне линейного персонала, например, консультантов в торговом зале, этим можно и ограничиться. В некоторых международных компаниях под одну гребенку пытаются причесать и сотрудников более высокого уровня.

Беда топ-менеджеров, а, в особенности, директоров по персоналу, выросших в компаниях собственников, проявляющихся большей частью на уровне коры (или в публичных компаниях, которые любят концентрироваться на коре), в том, что когда, как носители желаемых технологий, они оказываются в частных российских компаниях, то не всегда понимают, что для успешной карьеры на новом месте, в компании с активным собственником, нужно идти глубже в магму неструктурированных эмоций и ощущений…

Что делать топ-менеджеру, в частности директору по персоналу, с собственником бизнеса, проявляющимся в основном на уровне магмы

Для собственника бизнес больше, чем бизнес. Это его жизнь. Принцип «ничего личного» здесь не работает. И без включения эмоционального интеллекта топ-менеджеру в любой компании с активным собственником, а особенно с собственником бизнеса, проявляющимся на уровне магмы, делать нечего. Нужно уметь читать между строк, заботиться не только о том, что ты говоришь и делаешь, но и как и с кем. — Осознавать свои эмоции и управлять ими. Осознавать эмоции и чувства других и управлять ими. Рассчитывать и прогнозировать свое воздействие на других.

Насколько и кому необходимо работать на уровне магмы, разумеется, зависит и от компетентности на уровне коры. Например, руководитель одного бизнес-направления всегда рубит правду-матку, отстаивая свое мнение, не глядя на регалии и личности. Никакого социального интеллекта! Но ему это прощается, так как его бизнес-показатели превышают ожидания собственника бизнеса.

А бывает, приходит из международной компании директор по персоналу и начинает «внедрять инновационность» или «строить команду», как научилась на предыдущем месте работы. В результате – лишь еще большая закрытость и разобщенность старых сотрудников и репутация «массовика-затейника». Почему? Да, реагирует она лишь на прямые высказывания и явные поступки, но не идет в магму, не уточняет, какие хитросплетения эмоций и человеческих отношений стоят за, на первый взгляд, знакомыми ей словами.

А руководитель одной сервисной службы не всегда способен справляться со своими агрессивными «вулканическими извержениями», неподобающими в деловом взаимодействии поступков и осознает это (включая неумение справляться), но у собственника на хорошем счету, так как на уровне коры он единственный, кто демонстрирует желаемую нацеленность на развитие бизнеса. Плюс, неплохо видит слабые стороны других на уровне магмы, что для собственника бизнеса, интересующегося развитием людей в организации, крайне важно.

Идеальных людей, одинаково хорошо действующих даже как на уровне коры, так и магмы, мало. А ведь есть собственники бизнеса, которым хочется большего – уровня ядра.

Что делать топ-менеджеру, в частности директору по персоналу, с собственником бизнеса, проявляющимся в основном на уровне ядра

Что такое работа с людьми на уровне ядра личности? – Постоянное осознание, осмысление, рефлексия, поиск своей и других самости, «истинного Я», пересмотр своих ценностей… Этот процесс, разумеется, бесконечен.

Зачем люди, погружающиеся на этот уровень личности, нужны в организации? Дело в том, что они находятся в постоянном поиске. Это люди, выходящие за рамки, за пределы «осязаемого», стремящиеся к «заоблачному», видящие возможности «голубых океанов», способные к бизнес-прорыву.

В чем может быть засада? Человек, сконцентрированный лишь на ядре личности, но не дружащий ни с ее магмой, ни с корой, как минимум, шизоид, если не шизофреник. – Излишнее погружение в ядро чаще всего приводит к неспособности к ясной коммуникации с окружающими. Его «прорывные идеи» будут вычурные, не реалистичные, так как рождаются не для достижения результата, а из стремления убежать от ужаса и неопределенности «обычной жизни».

Так что со специалистом по HR? Классический директор по персоналу обычно, насколько к этому способен, занимается магнитным полем организации – ее корпоративной культурой, но больше ассоциирует свою работу с KPI, грейдами, ассессментом, оргструктурой, ОТИЗом и всей остальной корой. Мудрый HR работает и на уровне «магмы», включая свой социальный и эмоциональный интеллект, и развивая его в ключевых людях организации.

А вот для работы на уровне ядра нужны уже особые люди. Обычного HR’а разговоры о таких глубинных вещах пугают. Слишком неопределенные они. Ведь он нутром чует, что ответственность за подбор и систему мотивации с него никто не снимет. А что делать на уровне ядра не понимает… Его такая неопределенность просто приводит в ужас. Разве что, если сам он когда-то «баловался эзотерикой»…

Но в компании с активным собственником бизнеса без соприкосновения с уровнем ядра, по крайней мере, самого собственника бизнеса, полноценной работы с организацией не получится.

Как уже упоминал, об этом подробнее в следующем материале.


%d такие блоггеры, как: