Все новые записи теперь на www.mikhailmolokanov.ru :-)

18 марта, 2019

Все новые записи теперь на http://www.mikhailmolokanov.ru 🙂


Стратегия и тревога от высокой неопределенности

13 февраля, 2019

Стратнеопределенность

Запрос на развитие стратегического мышления и навыков стратегического планирования возникает все чаще.

Иногда бывает достаточно обучить каким-то конкретным инструментам. Но чаще всего проблема более системная.

Все стратегическое и слишком далеко, и слишком глубоко.

Далеко, так как связано с очень отдаленным будущим. И даже если у человека / команды есть инструменты для стратегической проработки, “что-то” останавливает от их использования. –– У каждого находятся более неотложные дела, а в команде “неожиданно” растет напряженность, несогласованность, возникают конфликты.

Это “что-то” –– сильная, но часто не осознаваемая тревога по поводу высокой неопределенности.

Во-первых, очень тревожно что-то там наметить на очень длительный отрезок времени: “А вдруг ошибемся с ориентирами?! Если уж намечать, то хотелось бы точно и правильно!”

Во-вторых, вот мы наметили… Теперь нужно отслеживать, приближаемся мы к намеченному или отдаляемся от него. А, если приближаемся, то с достаточной ли скоростью? А определить это точно, особенно в начале пути, ну никак не получается.

Глубоко, так как стратегическое –– это не про задачи, не про конкретные шаги, а, в лучшем случае, про очень отдаленные цели. Настолько отдаленные, что они начинают смешиваться с ценностями. С личными ценностями каждого члена команды. Стратегическое вообще про ценности как про ключевые критерии принятия решений.

Но как только мы по-серьезному касаемся ценностей, мы зацепляем и эмоциональные состояния. А сильно зацепленные эмоциональные состояния (особенно не осознаваемые) бросают нас в импульсивное поведение. Вплоть до известных пристрастий: алкоголя, сексуальных похождений… Так размениваем стратегическое на сиюминутное.

Что делать?

Во-первых, нужно понять, что заниматься стратегическим, даже личным стратегическим, нужно только в команде, в команде хотя бы из двух человек. –– В команде с достаточным уровнем доверия и согласованности. Тогда есть надежда, что ценностные и эмоциональные ловушки, в которые может попасть один член команды, другие помогут обойти. Или помогут из них выбраться.

Во-вторых, нужно освоить свою тревогу по поводу высокой неопределенности. Но “освоить” не означает подавить ее. На подавленной тревоге все, что вы “стратегически” разработаете, будет  и банально, и примитивно.

“Освоить” означает осознавать неопределенность, осознавать, чувствовать и принимать свою тревогу по поводу этой неопределенности, но использовать ее как топливо и ресурс для системного стратегического понимания.

На чем лучше освоить свою тревогу по поводу высокой неопределенности? Я не знаю лучшего формата для этого, чем сессии психоанализа или психоаналитического коучинга, на которых психоаналитик / коуч не дает вам уходить в привычные защиты типа забалтывания внешним и внутренним трепом себя и других; изоляции себя от собственных чувств: или стремительного перехода к действиям ради действий…

На этих сессиях вы действительно осваиваете неопределенность: и своего внутреннего Я, и своей жизни в целом. И тогда становится возможным все более целостное и стратегическое мышление, и стратегическое планирование.

Поглубже войти в тему можно прочитав статьи: “Команда”, “Психоаналитический коучинг” и ‘Экзистенциальные вызовы собственника бизнеса на разных стадиях жизненного цикла компании” в мини-энциклопедии ‘Управленческий спецназ”

 

Больше узнать о стратегии и неорпеделенности вы сможете 18 февраля в 19.00 на презентации моей мини-энциклопедии «Управленческий спецназ» и мастер-классе о внутренней неопределенности собственника бизнеса.

Подробности, место проведения и регистрация на встречу здесь: https://www.facebook.com/events/2049214841793958/ или здесь  https://vsetreningi.ru/trainings/prezentaciya_mini-enciklopedii_upravlencheskiy_specnaz/?date=190252


Болевые точки использования власти топ-менеджерами и их нейтрализация с помощью психоаналитического коучинга

14 января, 2019

Выступление 06 апреля 2019 на конференции «Инстинкты и драйвы в организации»

Подробности и регистрация: https://sociopsy.com/timetable


Принятие решений управленческим спецназом

11 января, 2019

Спецназ

То, что сотрудник-спецназовец (о типах сотрудников см. https://bit.ly/2RkjIdf ) защищает в первую очередь ценности, не означает ли, что у него может хромать достижение целей или выполнение конкретных задач?

Разумеется, нет. Как вы помните (подробнее см. в мини-энциклопедии “Управленческий спецназ”), уровень ценностей самый глубокий, основополагающий. Поэтому перейти с него на остальные три уровня не составляет большого труда. Если наемник в погоне за достижением цели –– конечного результата легко забудет о любых ценностях, а срочнику в рутине задач не то, что ценности, даже цель его активности не важна, то спецназовец, оперевшись на ценности, спокойно проработает и уровень целей, и уровень задач, да и в нужное для выполнение задания эмоциональное состояние свободно войдет. А потом из него выйдет (см. рис. наверху статьи).

Разумеется, сейчас я говорю о типах,  то есть о преобладающих внешних и внутренних реакциях “крайнего” спецназовца, наемника. срочника или драчуна.

Та же ситуация и со всеми управленческими инструментами в их СкорДис-соответствии типам сотрудников.

 

Спецназовское принятие решений и решение проблем

При принятии решений и решении проблем спецназовец в первую очередь действует как Изучающий: тщательно, глубоко и системно просматривает сложившуюся ситуацию, не спеша с выводами и с переходом к конкретным действиям (см. рис. 1). И только после такой оценки переходит на следующие этапы принятия решений и решения проблем. Именно поэтому его решения максимально оптимальны даже в условиях крайне ограниченных ресурсов.

Стили решений

Рис. 1. СкорДис-соответствие стилей принятия решений и решения проблем типам бойцов

 

Наемник, как Выбирающий, быстро прикидывает, какие варианты действий есть на поверхности и выбирает один из них. Или, не видя очевидно ведущего к успеху, требует дополнительных ресурсов.

Контрактник, как Креативящий, затягивает принятие окончательного решения путем генерирования новых и новых вариантов возможных действий, часть из которых заведомо нереалистична, а большая часть не оптимальна.

А Драчун/Ополченец импульсивно “ввязывается в драку” –– сразу начинает действовать.

Поэтому, если вы хотите своих сотрудников видеть спецназовцами, вам нужно не загружать их написанием планов и даже бизнес-планов, и не поторапливать их с принятием и реализацией решений, а побуждать системно, комплексно, многосторонне и многоуровнево понимать сложившуюся ситуацию. Например, с помощью сессий стратегического диагностического согласования STRADIS.

Больше узнать о том, как взращивать сотрудников-спецназовцев, вы сможете 16 января в 19.00 на презентации моей  мини-энциклопедии «Управленческий спецназ». Подробности, место проведения и регистрация на встречу здесь: https://www.facebook.com/events/581908852221886 или https://bit.ly/2M2uleV

дружески, Михаил


Презентация мини-энциклопедии «Управленческий спецназ»

10 января, 2019

Молоканов Управленческий спецназ

16 января (среда) в 19.00 первая презентация «Управленческого спецназа». Здесь содержание книги и отзывы о ней: https://drive.google.com/open?id=12G4xaB-7oWCgHPqQ9D1Ygzfjnrw8rrMF

В программе:
— Как и когда собственнику бизнеса справляться с одиночеством, гиперотвественностью, страхом смерти и бессмысленностью.
— Как построить программу системного обучения персонала во времени и пространстве — на основе СкорДис-модели.
— Ответы на вопросы.

Если вы намереваетесь на встрече 16.01 приобрести книгу, напишите мне об этом: Mikhail.Molokanov@gmail.com (чтобы я взял нужное количество экземпляров). Если хотите приобрести раньше, тоже напишите, пересечемся в Москве.

Стоимость участия: бесплатно. Регистрация здесь обязательна (вход по списку) https://www.facebook.com/events/581908852221886

Поделитесь этим событием в соцсетях, и придет еще больше интересных людей! 🙂

О книге:
Книга Михаила Молоканова, до недавнего времени одного из директоров международного масложирового холдинга, одновременно откровенна и практична. Менеджер, нацеленный на место в Совете директоров, прочитав ее, лучше подготовится к тому, что его может ждать на самом верху организации. А перегруженный управленец – найдет в ней эффективные инструменты и подходы для решения уже сейчас стоящих перед ним задач.
Более 50 собственников бизнеса, топ-менеджеров и предпринимателей, прочтя книгу еще в рукописи, уже оценили ее энциклопедичность. «Управленческий спецназ» можно читать как последовательно, так и выборочно: отдельными главами по наиболее актуальным темам. – Сразу применяя прочитанное.
Эта книга не для тех, кто хочет заработать «миллионы-миллиарды». Если вы до сих пор ищете книжку, которая в этом вам поможет вместо того, чтобы пробовать заработать: действовать, ошибаться и снова действовать, вы никогда их не заработаете. В нынешнем мире нет «волшебных пилюль».
Эта книга для тех, кто хочет сохранить и преумножить то, чего он уже достиг. – Не растерять из-за некорректного или неэффективного управления.
Вряд ли у вас получится читать ее «механически». Придется вчитываться, делать паузы, осознавать приходящие свои собственные мысли, соотносить со своим опытом…


Собственник бизнеса с раскрытыми глазами

10 ноября, 2018

«Четыре уха» слушания

25 октября, 2018
IMG_4781

Ф. Шульц фон Тун в своей модели «Четыре уха» обращает внимание на то, что  каждое сообщение, которое получаем, мы можем воспринимать на четырех различных уровнях: фактов, отношений, самораскрытия (отправителя сообщения) и призыва. И в каждой конкретной ситуации наши уши могут быть настроены на:

  • факты — улавливать фактическую информацию: Что? Где? Когда? Как? Кто? Кем?
  • отношения – на то, как в каких отношениях с ним нас видит отправитель сообщения,
  • самораскрытие – на то, что можно понять о самом отправителе сообщения,
  • призыв – на то, что нам предлагается сделать, какие действия от нас предполагаются/ожидаются отправителем, к чему тот нас подталкивает.

Разумеется, в массе ситуаций наши уши настроены сразу на два уровня или даже на три-четыре. Но это для обычного человека слишком сложно. Психоаналитики, например, обучаются этому годами, а потом всю жизнь совершенствуются в слушании сразу на всех уровнях.

СкорДис-соответствие «Четырех ушей» поведенческим стилям Классического DISC

В разных DISC-стилях (см. «Лидерство по-русски. Руководство пользователя»: https://www.ozon.ru/context/detail/id/19595319 или https://www.labirint.ru/books/391384/)  наши уши чаще настроены на различные уровни.

Уши

При прочих равных условиях:

Читать далее…


Драчуны, срочники, наемники и спецназ

4 июня, 2018

Спецназ1

Я работаю с разными клиентами: с успешными профессионалами и теми, кто входит в список Forbes, а также с теми, кто в список Forbes а входит, но Forbes об этом не знает.

Все они управленцы, то есть люди, которые понимают, что они хотят, а затем достигают этого. Но я всегда чувствовал, что мои клиенты – особенные управленцы, но не мог выразить чем. И только недавно понял, что все они – управленческий спецназ. Читать далее…


06 июня встреча «Говорить или разговаривать?»

1 июня, 2018

Герц

По коллегам, ведущим тренинги, мастер-классы, вебинары, по слушателям Школы бизнес-тренеров Молоканова и Сикирина, по клиентам, проводящим презентации и выступающим перед аудиторией, вижу, что эффект от их работы в громадной мере зависит от того, говорят они или разговаривают с аудиторией.

В каких-то ситуациях нужно говорить, а в каких-то разговаривать. Обучаясь на телерадиоведущего в школе «Останкино», а до этого на нескольких речевых курсах, я понял, что только один подход не работает. Но, к сожалению, если вы работали со своим голосом только с одним преподавателем или в рамках только одной школы, вы теряете клиентов и партнеров, не понимая порой, почему это происходит.

Когда нужно вещать, а когда вступать в диалог разберемся 06 июня вместе с замечательным преподавателем классического вокала Владимиром Герцем http://www.vladimirgerts.ru/

Приходите. Многое поймете о себе и своем голосе, а кое-что и опробуете.

Регистрируйтесь:  http://molokanov.ning.com/events/your-voice


Первое лицо и консильери

5 февраля, 2018

samurЕсли, когда звучит название компании, вспоминают в первую очередь вас, и если вы единственный человек, на которого ежедневно ложится единоличная ответственность за быстрое принятие неоднозначных решений, то, вы Первое лицо. И, скорее всего, ваши функциональные управленческие роли связаны преимущественно с созданием и реализацией ценности.

И для компании, и для вас самого было бы очень здорово (в том числе, и в прямом смысле, подразумевающем ваше психологическое и физическое здоровье), если бы у вас был равноправный партнер, чьи функциональные управленческие роли были связаны преимущественно с оптимизацией издержек – как в бизнес-процессах, так и в человеческом взаимодействии.

Если же такого человека у вас нет, то стоит найти себе консильери (и, может быть, не одного), работающего на вас на постоянной основе. К сожалению, точного перевода этого термина, адекватного бизнес-реалиям (а не реалиям мафии) на русский язык нет. «Доверенный советник» звучит очень хорошо, но не отражает все многообразие функций, которые могут для вас выполнять различные консильери (подробности рекомендую прочитать в книге Р. Хитнера “Консильери. Лидер в тени”).

Читать далее…


В порядке ли ориентация ваших сотрудников?

24 ноября, 2017

01

Как рассказал один мой клиент, дела с мотивацией персонала в отеле автора книги «Мотивация в стиле экшн» Клауса Кобьёлла уже не столь радужны. По его словам, мотивация и, соответственно эффективность работы персонала падает при попытках Клауса меньше вовлекаться в бизнес.

Я всегда с большим недоверием отношусь к тому, что харизматик-собственник бизнеса пытается облачить свой частный успешный опыт в пригодную для всех универсальную систему. Доверительные разговоры с сотрудниками обычно проясняют, что и системы никакой особой нет, что сотрудники не так уж и замотивированы. — Просто привыкли и не хотят ничего менять.

Поэтому, когда совладелец одного производственного предприятия стал рассказывать, какая у них там высокая мотивированность и демократия (например, рабочие сами распределяют заработанное и сами принимают решение о приеме на работу новых сотрудников, выбирая из предложенных HR’ом), я не поверил. Но съездил к ним и убедился, что в целом все так оно и есть.

Почему у них получилось? Почему получалось у Клауса Кобьелла, а у сотен пытавшихся сделать то же самое, не вышло?

Ключевое в их успехе — обеспечение первоочередного условия любой командной работы: предоставление сотрудникам ясных актуальных ориентиров, в частности, информирование о желаемом результате.

Как описать неописуемое

Некоторые собственники бизнеса отнекиваются тем, что в столь быстро меняющемся мире планировать даже на год бесполезно. Нужно просто зарабатывать деньги здесь и сейчас. Не спорю. Хозяин — барин. Но тогда озвучьте именно этот ориентир. Один из моих клиентов любил повторять: «Нас никому не сбить с пути. Нам все равно, куда идти». Очень ясный и мотивирующе.

Читать далее…


Иллюзии управленца. Об «уникальном креативном сотруднике» и «волшебной таблетке»: Аркадий Цукер «История о гардеобщице» и критическое мышление

3 ноября, 2017

Гардеробщица – директор по полевому маркетингу

В коротком видео (см. ниже) рассказывается о двадцатиоднолетней девушке-гардеробщице, которая придумала делить посетителей ресторана на три категории от VIP’ов до «совсем не VIP’ов». В зависимости от категории к номеркам гостей она стала привязывать те или иные большие мягкие игрушки. Из-за привязанных игрушек гости не могли прятать номерки в сумки и карманы. Клали на стол. В результате официанты стали сразу понимать, кто перед ними за столиком. И, VIP’ам, например, в качестве комплимента подавали Hennessy.

История настолько яркая, что, если бы ее не было на самом деле, стоило бы ее выдумать.

Про «выдумать». Мне, например, непонятно, почему Аркадий целых пять лет (!) молчал о таком замечательном (до сих пор имеющем место быть!) кейсе. Ведь хозяин ресторана сомневался, принять ли ему уборщицу, записавшуюся к нему на прием по вопросам «стратегии развития ресторанов». И сделал это только послушавшись совета Аркадия (который, кстати, уже консультировал его по «теории поколений»). Потом Аркадий «сидел в шкафу» у хозяина во время этого разговора и все сам слышал.

На мой взгляд, самым реалистичным здесь является приход гардеробщицы к хозяину с сообщением о том, что она слышит разговоры гостей при уходе из ресторана, которые не стесняются при ней высказываться по поводу того, что им не понравилось. И если учитывать эти замечания, то можно зарабатывать больше.

Все что звучит дальше, вызывает у меня или недоверие буйством фантазии, или восхищение тщательностью организованной ресторатором работы по внедрению этой, скажем так, сомнительной идеи с большими мягкими игрушками.

Читать далее…


Голос: говорить или разговаривать?

11 сентября, 2017

speaking.jpgГолос лидера и руководителя крайне важен. Особенно в общении вне организации. Если для ваших последователей и подчиненных бывает достаточно ЧТО вы говорите, то для клиентов и партнеров КАК вы говорите может оказаться критически важным. Особенно если ваши рациональные доводы не слишком сильны.

В хороших военных училищах ставят командный голос, но в бизнес-реалиях он звучит неуместно. Зная о моем опыте на радио и телевидении, клиенты и коллеги, недовольные убедительностью своего голоса, часто спрашивают меня совета, где им «поставить голос». Читать далее…


ПРАКТИЧЕСКАЯ ОСОЗНАННОСТЬ И САМОПОНИМАНИЕ по понедельникам на вечерних сессиях группового психоанализа

10 сентября, 2017

34900721-issledovatelskaya-rabota-alkogolizm.jpgТел. +7903 5840727      email: Mikhail@Molokanov.biz

Когда мы застреваем в себе, то с пугающей повторяемостью становимся неэффективны в достижении и создании желаемого и в делах, и в отношениях. Чтобы разобраться, в чем корень этого лично у нас, нужно увидеть себя со стороны. — Не только свое поведение, но и мысли, чувства – озвучить и проговорить их.

Сделать это в доверительной манере и с незнакомыми в обычной жизни людьми. Близкие и знакомые не помогут – они сами части этих порочных кругов. А незнакомые смогут реально отзеркалить — дать непредвзятую обратную связь.

А ещё хорошо увидеть все это в других. — Становится легче разобраться в себе самом.

Для кого-то это «вынос мозга». Но я говорю об осознанности. О самопонимании, самопознании в группе, в которой каждый становится «внешним мозгом» и зеркалом для каждого.

В результате

Становятся доступными для сознательной проработки присущие вам бессознательные процессы и способы реагирования, влияющие на механизмы, стратегии и модели:
• ваших выборов, расстановки приоритетов и принятия решений,
• реакций и поведения в обыденных и нестандартных ситуациях,
• преодоления возможных затруднений,
• самореализации и того, насколько вы позволяете себе радоваться жизни. Читать далее…


Эффективность и результативность топ-менеджеров

7 ноября, 2016

of-meetings

Как определяется эффективность и результативность топ-менеджера? Зачастую, в первую очередь тем, насколько он соответствует ожиданиям первого лица (собственника бизнеса или генерального директора).

Но ожидания бывают и ненормальные, и завышенные.

Например, первое лицо в региональной компании федерального значения с оральной корпоративной культурой (см. Попытки собственника бизнеса защититься от экзистенциального одиночества http://bit.ly/1qlqTza) ожидает, что HR-директор найдет «настоящего финансового директора», «реального партнера по бизнесу», который привьет всем в компании «инвестиционное мышление».

При этом первое лицо отказывается задумываться о стратегии компании (какая стратегия?! – все так меняется в наше время) – а стратегия крайне важна для адекватного CFO; при проведении собеседования с кандидатами по скайпу предпочитает оставаться невидимым – какая разница?! – кандидат же идет работать в компанию, зачем ему видеть меня – «не нужно»? Плюс может помариновать с часок кандидата в предбаннике кабинета, обсуждая с другими топами текущие дела.

При этом ожидается, что кандидат будет достаточно свободно владеть английским языком, иметь хороший опыт реализации различных проектов и налаживания систем в крупных (очень желательно международных) компаниях с ясными бизнес-процессами.

Читать далее…


Усиление собственника бизнеса через реальный взаимопонимающий диалог. Освобождение от морока

7 октября, 2016

oboi-na-stol-com-191692-raznoe-devushka-dva-mira-chto-est-svet-bez-tmyТопы собственников бизнеса, столкнувшихся с данностью экзистенциального одиночества (подробнее см. «Собственник бизнеса и его экзистенциальное одиночество» http://bit.ly/1GLA6bD и «Попытки собственника бизнеса защититься от экзистенциального одиночества» http://bit.ly/1qlqTza) порой говорят, что от собственника бизнеса идет прямо-таки «гипнотическое воздействие».

Приходят они к нему с каким-то конкретным и продуманным мнением о том, какие действия нужно предпринять в рамках своей зоны ответственности… А собственник бизнеса начинает рассуждать на более общие темы. И они чувствуют, что не в силах ничего возразить – все доводы или пропадают из головы, или кажутся неуместными.

Только вышли за дверь кабинета, как вернулась трезвость мышления и ясное понимание, что, исходя из общих соображений, конечно же, возразить собственнику бизнеса нечего, но вот в данной конкретной ситуации, с имеющимися ресурсами и людьми, действовать нужно совершенно по-другому – так как они изначально продумали. Но, как цитируют Гераклита, «нельзя дважды войти в одну и ту же реку», в нашем случае, в дверь кабинета собственника бизнеса.

Читать далее…


12 шагов выбора коуча

7 сентября, 2016

dsc_0340

Лучше всего бы выбирать по рекомендации. Но работает коуч индивидуально и иногда над очень чувствительными вопросами. Поэтому не всякий его клиент будет делиться своими впечатлениями о такой работе. Плюс, как и при любом взаимодействии один-на-один, по впечатлениям лишь одной стороны трудно оценить, что там на самом деле происходило и к чему это привело.

Вполне обычная ситуация: ваш знакомый не первый месяц работает с коучем, очень доволен, но единственные позитивные изменения, которые вы видите: его горящие глаза, когда он об этом говорит. А вот с окружающими, включая партнеров и подчиненных, у него только все большее и большее взаимонепонимание. Да и в делах лучше не стало. И, наоборот: поработал знакомый с коучем месяц. Оценки работы весьма сдержанные: «Ну, сказать, что было скучно, нельзя, но и выделить так особо-то и нечего. Спрашивал он меня о чем-то. А так, чтобы что-то полезное… Ну, не знаю». А вы видите, что через этот месяц и дела его в гору пошли, и какие-то свои «психологические особенности» в поведении он сгладил.

Чтобы понять, как же в таких условиях не ошибиться с выбором коуча, потратим несколько абзацев на понимание, а чем же коучи занимаются. Если в этом не разобраться, то и выбирать бессмысленно. Согласны? Читать далее…


Понимание уровней управления и конфликтов

15 августа, 2016

Модель человека как Земного шара http://bit.ly/1GLA6bD, напоминает перевернутую пирамиду управления. В самом деле, линейные менеджеры больше озабочены «корой» — поведением, измеримыми результатами. И к себе они предъявляют больше требований на том же уровне – добиться чего-то измеримого, подняться по карьере… Формальные конфликты из-за не выстроенных бизнес-процессов тоже в их епархии. И неполадки в оргструктуре зон ответственности они же в первую очередь должны мониторить.

У менеджеров среднего уровня появляется больше времени на «магму» — эмоции, чувства, атмосферу в организации, на проработку эмоциональных конфликтов (и в организации, и у себя лично). На них и мониторинг оргструктуры полномочий.

И, наконец, у настоящих топов, включая главу компании, собственника бизнеса должно появляться время на «ядро» — сущностные, ценностные вещи в организации, на проработку экзистенциальных конфликтов, на мониторинг оргструктуры стимулов (мотивации…). Будет ли конкретного топа мотивировать бонус или опцион, или еще что, зависит от того, что у него скрыто в «ядре».

Другое дело, что обычно у человека сверху лежит целый толстый слой эмоциональных конфликтов. И пока его не проработаешь, до экзистенциальных не доберешься. Ну, или к концу жизни. Да, и просто, чтобы вплыли экзистенциальные конфликты, требуется время на осознание, на отстранение, на погружение… Если вы реальный топ, время на это у вас должно оставаться.

Главное, не попасть в заколдованный круг: у человека налицо эмоциональные проблемы, их бы проработать на уровне отношений с другими конкретными людьми. А его «отстраняют», уводят на экзистенциальный уровень, что усиливает его осознание экзистенциальных конфликтов. Это осознание мешает проработке эмоциональных с людьми. А их непроработка не пускает к проработке экзистенциальных. L

Как здесь: можно много «эмпатировать», но лучше сначала гвоздь вытащить:  https://youtu.be/GiWwKsCmyQc


Улыбка для олигарха

20 июля, 2016

2fd71

В сетях ополчились на размещение агентством Penny Lane Personnel вакансии для девушки, которая должна «встречать и консультировать очень состоятельных клиентов в компании премиального уровня». Большая часть подробного описания посвящена улыбке – вплоть до размера и цвета зубов.

Припомнили агентству и поиск помощника для олигарха — «некрасивой, спокойной, замужней…» девушки.

Внешность есть, а слова нет!

Поднявшийся шум напомнил мне дискуссии о законе об оскорблении чувств верующих: если заявишь, что ты атеист, и что бога нет, вполне можешь попасть под статью. Ну, если в отношении существования бога мне нравится известный парафраз фрагмента сочинения Тертуллиана, то внешность девушек наблюдаю «материально» — в реальности данной нам в ощущениях. Читать далее…


Попытки собственника бизнеса защититься от экзистенциального одиночества

15 мая, 2016

6341859705948300001

В предыдущей статье http://bit.ly/1T7CQWJ я рассказал о том, как несовладание собственником бизнеса с данностью экзистенциального одиночества проявляется в корпоративной культуре компании в виде размывания временных границ – отсутствия какой-либо самоорганизации, time management’а.

Сегодня разберемся, как и где еще в корпоративной культуре компании проявляются попытки собственника защититься от данности экзистенциального одиночества. – Защититься через слияние, разрушение границ.

Разрушение собственником бизнеса границ в пространстве

От экзистенциального одиночества можно спрятаться и в слиянии в пространстве. Хотя у «самых топовых топов» и могут быть отдельные благоустроенные кабинеты, основная масса менеджмента и рядовых сотрудников у такого собственника бизнеса сидит очень скученно. Постоянно ведутся разговоры о том, что «нет места», что кого-то надо перевести в другую комнату. – Кого-то к кому-то постоянно подселяют, проводят переезды целыми подразделениями… Обсуждаются вполне реалистичные планы расширения офисного пространства за счет оптимизации неофисных площадей. Но «почему-то» они так и не реализуются. Читать далее…


Собственник бизнеса и его экзистенциальное одиночество

14 апреля, 2016

crying1

В статье «Экзистенциальные вызовы собственника на разных стадиях жизненного цикла развития компании» http://bit.ly/1TFl7oN я описал то, как развитие бизнеса помогает собственнику справляться с четырьмя мрачными человеческими данностями (по Ирвину Ялому) и, обратно, здоровое совладение с ними толкает собственника развивать бизнес дальше и дальше.

Когда развитие бизнеса и внутреннего мира собственника происходит взаимосвязано, все процессы идут гармонично. Если же собственник бизнеса продолжает активно влиять на управление, но пытается (осознанно или чаще неосознанно): 1) не привносить в управление ничего личностного (например, предлагая топам самим принимать ключевые решения) или 2) разрешить свои глубинные личностные вопросы на стороне – в обоих случаях забирая из бизнеса свою «живородящую энергию» – это приводят к тому, что собственник бизнеса застревает в тех или иных управленческих подходах и стилях, а бизнес —  на стадии незрелости или уже старения.

В этой статье мы разберемся с застреванием на первых трех стадиях жизненного цикла компании: Проверки приверженности основателя, Выживания и Увеличения доли рынка. При естественном ходе развития именно на этих стадиях происходиn совладание собственником бизнеса с данностью экзистенциального одиночества (подробнее об этой и остальных мрачных человеческих данностях см. в статье «Экзистенциальные вызовы собственника на разных стадиях жизненного цикла развития компании»). Читать далее…


Экзистенциальные вызовы собственника на разных стадиях жизненного цикла развития компании

20 февраля, 2016

Стукач

В прошлый раз http://bit.ly/1GLA6bD я, использовав модель человека в сравнении с земным шаром, рассказал о том, как ладить с собственником бизнеса, проявляющимся преимущественно на уровнях: магнитного поля — личного бренда, коры — поведения или магмы – эмоций.

Настал черед уровня ядра — сущности, ценностей. Ирвин Ялом в книге «Лечение от любви» пишет о четырех мрачных человеческих данностях: 1) неизбежность смерти каждого из нас и тех, кого мы любим; 2) свобода сделать нашу жизнь такой, какой мы хотим; 3) наше экзистенциальное одиночество и 4) отсутствие какого-либо безусловного и самоочевидного смысла жизни.

Кто-то из нас проживает всю жизнь, стараясь вовсе их не замечать. Хорошо этому способствуют всякие пристрастия типа алкоголя. Кто-то, как Достоевский или Толстой, все осознает и прорабатывает их, создавая произведения искусства.

Или не совсем искусства… Например, начинает свой бизнес. Читать далее…


Как ладить с собственником бизнеса

29 октября, 2015

! Глубинные уровни организации. От HR через мотивацию к собственнику

Без понимания человеческих особенностей собственника бизнеса ни карьеру сделать в организации невозможно, ни ее корпоративную культуру понять.

Так что, если вы настоящий HR-директор, серьезный консультант или топ-менеджер, работающий в/с «авторской компанией» с активным собственником бизнеса, никакие глубины понимания вас испугать не должны. Но что такое «человеческие глубины»? Мне нравится модель человека в сравнении с земным шаром.

Собственник бизнеса как земной шар

Упрощая, земной шар состоит из трех частей. На поверхности жесткая кора. Для человека это привычное поведение, поступки, действия и слова. У одного откровенные и ясные (земная кора поднимается в виде голых скал), у другого их сразу и не различишь под «лесными зарослями», а то и под «глубоким океаном».

Под твердью земной коры вязкая магма эмоций, чувств. Когда земная кора не выдерживает давления магмы эмоций, она разламывается, и наружу вырывается лава — поведение становится непредсказуемым. Читать далее…


Ночные не любовные письма

8 июля, 2015

MAR15_16_144654464

Сотрудники прислали мне ссылку на статью в HBR (надеюсь, без намека на меня самого) https://hbr.org/2015/03/your-late-night-emails-are-hurting-your-team

Что сказать? Много слов, но все дело в технике самоорганизации. Почта тем и хороша, что ты ее можешь послать тогда, когда удобно тебе, а адресат ее может прочесть тогда, когда удобно ему.

Глупо, если тебе пришла мысль, которой нужно поделиться, записывать ее куда-то, чтобы потом перенести в почту. Можно, конечно, поиграть с настройками отсроченных сообщений. Но, суета сует…

Но это все вторично. Причина в культуре, что сотрудники чувствуют себя обязанными читать поздние письма. Значит, у них, возможно, нет ясности, за что именно они отвечают по работе, какие у них сроки и прочее. Надо работать с этим.

А поздняя посылка почты может как раз выявлять таких сотрудников – ответил поздно – выговор! 🙂


«Эмоциональные бомбы» собственника бизнеса

15 июня, 2015

Opravdanie sobstvennika

В сериале «Mental» приглашенный на ток-шоу популярнейший актер, секс-символ страны, вдруг позволяет себе грубые вольности к ведущей и начинает грязно оскорблять сидящих в зале женщин. Он продолжает выкрикивать сексуальные оскорбления и после того, как возмущенная аудитория уходит, а в зале гаснет свет.

Срочно госпитализированный, актер разговаривает с невидимыми персонажами и, не реагируя на реальное окружение, в упоении разыгрывает сцены как из классических пьес, так и из каких-то боевиков. Чистой воды галлюцинации? Наверное, если бы только не слишком быстрая смена эмоциональных состояний, которую демонстрирует «больной» — не свойственная для подобного заболевания. Читать далее…


О всемогуществе собственника бизнеса

26 апреля, 2015

Всемогущество собственнка Сериал_Сознание_1_сезон_Mental_смотреть_онлайн_бесплатно_7f_Soznanie.1.sezon.03.seriya.iz

В сериале «Mental» от прямого попадания молнии известный писатель впадает в коматозное состояние, а, после выхода из комы у него наступает кататония. Он лежит и не реагирует почти ни на какие раздражители из внешнего мира. Чтобы вернуть к жизни, пациенту создают приятную привычную для него обстановку. окружают знакомыми вещами, приглашают в палату близких ему людей – дают все, что связывает его с внешним миром, всячески лелеют его.

Но по косвенным признакам (пациент скидывает тапочки, которые на него надевают после лечебного погружения в воду), а также проведя энцелографическое обследование, врач понимает, что, скорее всего, с мозгом у писателя все нормально. Он просто находится в состоянии глубокого сна. И что-то внутри его не дает ему просыпаться. Читать далее…


О «ложной беременности» собственника бизнеса

15 апреля, 2015

Сериал_Сознание_1_сезон_Mental_смотреть_онлайн_бесплатно_7f_Soznanie.1.sezon.02.seriya.iz.13.a1

В сериале «Mental» у пациентки живот как на седьмом месяце беременности, «толкается плод» и в какой-то момент даже «отходят воды». Но на УЗИ никакого плода нет. Ложная беременность. Диагноз известный.

Удивительно другое. Она наблюдается у своего мужа, опытного врача, который полгода назад оставил практику, чтобы посвятить себя заботам о «беременной» жене. Более того возражая врачам госпиталя против диагноза «ложная беременность», он на их глазах поводит УЗИ-обследование и «видит» на экране плод: головку, ножки, ручки — указывает на них жене, и она тоже все это «видит». Читать далее…


«Галлюцинации» топ-менеджера

4 марта, 2015

Сериал_Сознание_1_сезон_Mental_смотреть_онлайн_бесплатно_7f_Soznanie.1.sezon.01.seriya.iz.13.a1

В сериале “Mental” один из пациентов страдал галлюцинациями. Несколько лет назад ему выписали сильное лекарство. И его жизнь наладилась: галлюцинации исчезли, он спокойно жил в доме сестры, с ее детьми и работал то ли грузчиком, то ли рабочим в магазине.

Но однажды он нашел свои картины, которые писал до начал приема лекарства. Это были картины талантливого художника. И он бросил принимать лекарство, так как понял, что в обмен на спокойную жизнь зарыл свой талант. Тут же возникла проблема: бросив принимать лекарства он стал опасен для окружающих, для сестры, для ее детей, которые очень привязались к нему. Читать далее…


Человек как на ладони

1 марта, 2015

Сотни психологов, психотерапевтов и психиатров пытаются применить богатейший опыт психиатрии в понимании природы человека для решения управленческих и бизнес-задач. Обычно получается не по делу или бесполезно. И только Александру Князеву на своем курсе «Человек как на ладони» удалось «впрячь в одну телегу коня и трепетную лань».

То, что он дает на нем, одновременно и полезно, и практично, и глубоко. Если вам необходимо поддерживать длительные рабочие отношения со «своеобразными» людьми (начальником, ценными людьми), да еще и управлять/руководить ими, то этот семинар для вас. Материал, живо суперпрофессионально преподносимый на семинаре Александром, поможет вам не только сохранить массу нервов и рабочий климат в организации, но и во время понять, по пути ли вам с этим сотрудником, начальником или организацией в целом. А уж если вы считаете себя коучем, консультантом, бизнес-тренером HR’ом, то это точно то, что «доктор приписал». Читать далее…


Драйв и раздрайв: почему постановка цели не работает?

27 декабря, 2014
Для достижения действительно серьёзных целей нужна уникальная внешняя среда. В одном, давно уже проведённом исследовании, обнаружили, что успешных предпринимателей, с нуля начавших бизнес, отличали два фактора: поддержка семьи и … на момент старта бизнеса они оказались «в полном нигде».
 
Такое вот сочетание внешней поддержки и внешне-внутренней мотивации вида «деваться некуда — все мосты уже сожжены».
 
Да, да, да! Достижение серьёзных целей это не просто вызов, это изменение самого достигающего. На большом драйве он становится другим, меняется сам… А кому хочется вот просто так серьёзно меняться? Да, никому, по большому счёту…. Если не все ещё мосты сожжены и есть хотя бы малейшая надежда на сохранение «доброго старого».
 
Живёшь ты и живёшь. Все у тебя сбалансированно, пусть даже сбалансированно в своей несбалансированности. Есть сложности, но ты привычно справляешься с ними. Делаешь привычные дела, говоришь привычные вещи, испытываешь привычные эмоции и чувства.
 
А тут вот, решился на что-то большее, заработал “мильон” — отношения изменились, чувства изменились, ожидания…. А внутри ещё осталось много прежнего…. И сосёт червячок, а так ли тебе это надо было?
 
И любой человек, достигающий серьёзных результатов, сталкивается с противоречием: с одной стороны, нужно сильно измениться, а с другой — остаться целостным, сбалансированным.
 
Вот и нужны и сильная мотивация типа “все мосты сожжены”, дальше так жить невозможно, и одновременно какая-то поддержка со стороны внешней среды: близких, организации…, чтобы совладать с чувствами, чтобы не развалиться на части — психологически, а иногда и психофизиологически.
 
А чем серьёзнее цель, тем напряжение, вызываемое этой дилеммой выше, тем раздрайв сильнее.
 
Поэтому, ставя великие цели нужно одновременно, обеспечить сбалансированное эмоциональное состояние — чтобы и драйв был, но и раздрайв был не слишком сильным.
 
Много популярных книжек написано о том, как себя за мотивировать, как вызвать драйв. Но мал кто говорит о сопутствующее раздрайве.
 
Раздрайв заметен не всегда. Он неприятен, и, чтобы его не чувствовать, у нас включаются психологические защиты — по ним его и можем обнаружить: появляются мысли, что и не стоит начинать что-лимбо делать, или мы начинаем, прерываемся, снова начинаем.. Или мы можем отрицать значимость и волнительность достижения цели: “Да, ничего особенного — легко и непринуждённо справлюсь…”
 
Но нет драйва без раздрайва. Как же минимизировать силу последнего?
 
Есть специальные технические приёмы типа “как съесть слона?” — отрезая маленькие кусочки — приступая к большому делу, разбиейть его на маленькие части, и тогда уверенность на каждом шаге предохранит от раздрайва. По факту, когда мы начинаем и бросаем, а потом снова начинаем, подсознание нам и намекает на использование этого приёма. Так надо принять этот намёк и осознанной им воспользоваться.
 
Но от сильных эмоций всё равно не уберечься. Здесь действительно поможет эмоциональная поддержка близких. Как в исследовании начинающих предпринимателей: оптимальная комбинация сильного драйва и не разрушительного раздрайва достигалось сочетанием безвыходности ситуации и поддержки семьи.
 
А недавно я придумал приём прям по анекдоту про преподавателя: “Один раз им объяснил, второй, третий…. Сам уже понял, что рассказываю! А они всё смотрят на меня как бараны на новые ворота…”
 
Действительно, один из хороших способов достичь чего-то — начать другим помогать в достижении того, что сам желаешь. Раздрайв уменьшается за счёт снижения значимости: “Я же не для себя, это не моя ответственность, и не я допускаю ошибки…. Даже если не получится, то для меня ничего страшного…”
 
Сапожник-то всегда без сапог. И хирург не оперирует близких — раздрайв слишком велик.
 
Но помогать нужно бескорыстно, просто из интереса к делу, с желанием исследовать, обучаться. Помогая, лучше поймёте что и как, а там и самому будет легче повторить или даже превзойти успех.
 
Есть одна засада. Если я решаю помочь ля того, чтобы потом самому сделать тоже самое, то уже небескорыстно получается. Вероятен раздрайв: и помочь надо, и свой интерес соблюсти. 
 
Как из этого противоречия выпутаться? Довольно просто. Не планируйте никому помощь заранее. Доверьтесь подсознанию. А перед сном сядьте спокойно, окиньте внутренним взглядом весь день. Вспомните моменты, когда в течение дня вы как-то кому-то помогли. Наверняка такие были, хоть копеечные
 
Это может быть и физическая помощь: хоть женщине с детской коляской, хоть просто дверь за собой придержали…. Или психологическая: настроение кому-то при подняли — анекдотом взбодрили или выслушали — помогли разобраться с трудной ситуацией.
 
Вспомните и просто “помедитируйте” на эти события — не привязываясь к ним, не делая выводов, лишь наблюдая как воспоминания о них возникают, изменяются и исчезают у вас в голове.
 
Вы не поверите, но через какое время и в вашей жизни будет проявляться то, в чем вы помогли другим.
 
Я как-то дал рекомендацию коллеге для вступления в ассоциацию независимых директоров — бумажки всякие заполнил…. Удивился, конечно, что она меня об этом попросила. Вечером помедитировать на эту тему… А дня через три звонят мне охотники за головами и заводят разговор о позиции независимого директора в международном холдинге.
 
В результате, позиция оказалась не столь “независимой”, но задачи интереснейшие, шанс уникальный, прекрасно ложащийся в один из желаемых вариантов моего карьерного и профессионального развития. 
 
И вот что важно, не пытайтесь напряжённо планировать, кому в чем помочь. Прилагайте нужное количество усилий, но непринуждённо помогайте в том, на что откликается сердце.
 
Подсознание через какое-то время, когда вы будете готовы к нужной порции раздрайва, выведет вас сначала на помощь другим в достижении серьёзных целей, а потом и на достижение этих серьёзных целей самому.

Систематически не системное мышление. Отзыв на книгу «Системность во всем» Сэма Карпентера

20 августа, 2014

Не везет мне с «гуру мышления».  Сначала напоролся на «тренинг» по критическому мышлению Оскара Бренифье http://j.mp/1zkHDr8, теперь вот купился на название книжки «Системность во всем», автор Сэм Карпентер — первая глава в ней называется «Системное мышление» http://j.mp/1rZElEk.

Что лишь радует по поводу книжки, если маркетологи издательства решили назвать ее «Системность во всем», то, может, на системное мышление появился спрос в России. Мне, выпускнику аспирантуры Института системного анализа  Российской Академии Наук, это радостно.

Но подход автора книги, весьма линейный, гораздо дальше от системного мышления, чем критикуемый им (весьма справедливо, кстати, если оставаться в рамках упоминаемых им концепции New Age) холистический.  Собственно говоря, автор и сам признается, что «университетов не кончал».

Да, кстати, в оригинале книжка называется «Work the system» — что-то типа «Работай по системе» или «Работай систематично». От системности, конечно же, это совсем далеко.

Теперь позитив. По факту автор пропагандирует подход «систематизируй рабочие и жизненный процессы и фиксируй их на бумаге». Мысль не новая. Но книжка читается легко, и вполне может быть рекомендована для непринужденного, но вроде бы и полезного для дела чтива.  В качестве альтернативы можно послушать выступления Дмитрия Потапенко (легко найдете на youtube).

Важно лишь учитывать, что и у автора, и у Потапенко бизнесы специфические. У автора — толпы обезличенных телефонных операторов, у Потапенко — сотрудников розницы.  Если ваш бизнес похож на их, почему бы и не почитать.

В своем повествовании автор начинает с мотивирующего обещания изменить ваш бизнес и жизнь, потом рассказывает о своих прошлых проблемах и лишь затем делится каким-то позитивным опытом. Так как, как и в большинстве популярных книжек по бизнесу, главы мало связаны друг с другом, то читать ее лучше начиная с последней, последовательно двигаясь к первой. И прекратить  чтение, как только решите, что хватит.

Еще раз, повторение мать учения. Книжка хорошо написана. К чтению рекомендуется, но с конца.

А свой экземпляр подарю молодым бизнес-тренерам, которых курирую. 🙂


Какому «критическому мышлению» и как обучает Оскар Бренифье на своем тренинге. Впечатления и отзыв о тренинге «Критическое мышление» Оскара Бренифье

7 июля, 2014

 Какому «критическому мышлению» и как обучает Оскар Бренифье на своём тренинге

Много читал восхищённых отзывов об Оскаре Бренифье и этом тренинге. Сходил с надеждой получить пользу для себя. И попал!

Общий вывод: Оскар Бренифье на тренинге работает на уровне среднего европейского тренера. Если за вас заплатила компания, то почему бы на него и не сходить. Своих же, личных денег на его тренинг не тратьте.

 

Не тратьте зря деньги на тренинг Оскара Бренифье по критическому мышлению, если вы действительно хотите пойти на тренинг

Во-первых, это не тренинг. Это может назвать сольным выступлением Оскара Бренифье с демонстрацией им сократовских и псевдосократовских методов ведения диалога или тонко продуманной рекламной акцией, когда в первый день демонстрируется «величие» (особенно в сравнении с участниками) ведущего, а во второй впариваются его продукты. Даже своеобразным семинаром можно назвать. Но, если вы хотите действительно овладеть критическим мышлением, то на «тренинге» Оскара Бренифье вам в этом никто помогать не будет. Да, и возможно ли это в разношерстной группе в 20 человек?!

Во-вторых, это не стоит тех денег, которые за это требуют организаторы (штука евро за два дня). Плюс вы легко можете обнаружить, что таких как вы, заплативших полную стоимость, в группе меньшинство. Остальные пришли на специальных условиях: или с существенной скидкой, из-за того, что уже не в первый раз, или из-за того, что этот тренинг включен в уже оплаченную ими большую программу, например, MBA. И человеку с улицы по факту приходится платить не только за себя, но и «за того парня». Как говорили в 90-е, «если в схеме не видишь лоха, то лох это ты».

И тут, с одной стороны, вы оказываетесь в роли лоха, оплачивающего за всех, а с другой, не зная особенностей «финансовой политики», вы можете начать сомневаться в собственных умственных способностях: что это народ фанатеет, когда у вас чувство, например, омерзения. А народ или не слишком переживает по поводу «несколько подпорченного блюда в своем комплексном обеде», или уже подсел на «нездоровую пищу».

Вот характерный фанатичный отзыв: «Помогает увидеть свое я, которое мешает двигаться дальше. Понимаешь, что жизнь гораздо проще. Все, что сложно нужно отпустить и двигаться дальше – просто задавать простые вопросы» http://player.vimeo.com/video/91597499 Тут задумаешься, прошел ли этот участник тренинг по «критическому мышлению» или по «сектантскому»!

У участников же с изначально критическим, здравым, да и просто мышлением, впечатления другие: «Что я получил? Ощущение того, что меня поимели, причём без моего согласия! Даже если допустить глобальность целей преподавателя, цель так и не была заявлена прямо аудитории. А от этого ещё большее чувство омерзения вне зависимости от того пойму ли я эту глобальную цель или нет. <…> Во! Нашёл слово! Цинично это было!» (человек с хорошим образованием (МФТИ)) http://ocm.livejournal.com/177123.html

И еще одно впечатление участницы, ушедшей с «тренинга» после первого дня: «Были, слушали,…но! Москва, видимо, уже «наелась» подобными коммивояжерами. Но Россия- обширна, несомненно. До сих пор не понимаю- разве можно обычное «БаблоРубство» называть Философией?)))))))))) На мой взгляд- всего лишь- демонстрация мастерства изворотливости сугубо индивидуальных навыков риторики))))» https://www.facebook.com/julia.bondarukpavlova/posts/701363163263365

 

Но ведь Оскар Бренифье обладает таким количеством статусов, так известен во все мире, о нем такие замечательные отзывы от известных и уважаемых людей! А вы такие ужасные вещи про его тренинг говорите!

Что касается отзывов уважаемых людей в России. Нужно понимать, что, вряд ли кто-то из них ходил на двухдневный тренинг Оскара Бренифье, разве что на лекции и какие посиделки. А лекции он читает вполне неплохо. Отзывы же участников «тренинга» я привел выше.

О статусах. Поисковики вам в помощь! Включите свое критическое мышление :-), подтяните свой французский и английский, и вы сможете оценить реальную статусность и известность Оскара Бренифье, особенно международную.

Статусы хороши не сами по себе, а в связи с тем, на что человек претендует. Вряд ли вы обратитесь за медицинской консультацией к депутату Госдумы. Так вот, статусы Оскара Бренифье никакого отношения к его претензиям на проведение тренингов и работу с людьми в целом, не имеют. Оскар Бренифье имеет степень PhD (это уровень нашего кандидата наук по философии). При этом нигде не упоминается тема работы, которую он защищал.

Еще Оскар Бренифье «эксперт ЮНЕСКО». Вы удивитесь, но на «эксперта ЮНЕСКО» любой человек может подать на сайте этой организации. Если после этого, как и многим тысячам других подавших заявку, ему придет письмо с просьбой ответить на несколько вопросов для статистики, он себя уже может гордо называть «экспертом» ЮНЕСКО»! – В опросе как «эксперт» поучаствовал, и достаточно!

Но с официального сайта института (о нем чуть позже) Оскара Бренифье мы узнаем, что он являлся «главным организатором международной конференции ЮНЕСКО «Новые философские практики» в 2006 году». Это же каким человечищем надо быть, чтобы в одиночку стать главным организатором крупной международной конференции?! Или же конференция была местечковая?

Также он был «одним из авторов доклада ЮНЕСКО «La philosophie, une École de la Liberté» в 2007 году и «ArabMuslim civilization in the mirror of the universal» в 2010 году». Интересно, насколько мал должен быть твой вклад, чтобы тебя назвали не «соавтором», не «автором раздела», а «одним из автором»?

Но даже не в этом дело. Судя по темам докладов Оскар Бренифье может претендовать на экспертность в вопросах философии, школьного образования, свободы, арабско-мусульманской цивилизации и других вселенских делах. Но как эта экспертность может помочь вести тренинги для взрослых людей, а тем более, развивать им критическое мышление? Из моих личных тренерских 26-летних наблюдений, только мешает.

Про профессорство Оскара Бренифье совсем уж смешно. Оскар Бренифье действительно профессор. Но профессор он «Института практической философии», который сам и создал. Зарегистрируйте ООО с названием «Университет практической философии», начните проводить от него семинары и объявите себя его ректором и профессором. У вас будет статус еще круче, чем у Оскара Бренифье.

Если я вас еще не убедил, то, чтобы не допустить ошибку, поговорите с 6-8 людьми, уже прошедшими тренинг. Но только выведите их на уровень критического мышления, задавайте очень конкретные вопросы: «Когда, где, что, как, почему?» и добивайтесь ответов на них. Отстранитесь, когда на вас хлынет поток щенячьего восторга. Особенно будьте внимательны, если с блеском в глазах ваш собеседник начнёт жонглировать заученными фразами: «Ответь да или нет?» и «Ответь не более чем 15 словами!» (правда ведь, весьма напоминает: «Хочешь похудеть – спроси меня как!»).

Вспомните своих знакомых, которые с таким же блеском в глазах и с такими же штампованными фразами тянули вас на какой-то очередной «гербалайф», завлекали вас очередной «неограниченной возможностью разбогатеть» или «понять смысл жизни»!

Хорошо бы вам взять программу-описание тренинга и поспрашивать участника по каждому пункту, например: «Здесь написано «Работа с логическими законами, определение логических ошибок, выявление слабых мест в речи». Это что за инструмент? Насколько ты им овладел? Как ты будешь им пользоваться? Чему именно ты научился?

Получив ответы (конкретных ответов, скорее всего, получить не удастся, так как в реальности заявленное в рекламе тренингом не является), подумайте, от кого вы их получили. Насколько этот собеседник близок вам по образованию, «личностной проработанности», способности к саморефлексии… (Да, если даже не догадываетесь, о чем последнее предложение – смело на тренинг! 🙂 )

Ведь, если у вас хорошее образование, напрример, университетское математическое или юридическое, то рассчитывать на новые знания точно не придётся — ваше наибольшее внимание привлечёт не само содержание, а то, какими «белыми нитками» оно сшито. Но, если вы, например, никогда не слышали о «Диалогах» Платона, то что-нибудь интересное для себя, может, и узнаете.

Теперь подробнее о том, что и как происходит на тренинге Оскара Бренифье по критическому мышлению в группе до 20 человек.

 

Манипулятивная атмосфера тренинга Оскара Бренифье

 «… фрекен Бок прервала его жёстким окриком:

— Я сказала, отвечай — да или нет! На простой вопрос всегда можно ответить «да» или «нет», по-моему, это не трудно.

— Представь себе, трудно, — вмешался Карлсон. — Я сейчас задам тебе простой вопрос, и ты сама в этом убедишься. Вот, слушай! Ты перестала пить коньяк по утрам, отвечай — да или нет?

У фрекен Бок перехватило дыхание, казалось, она вот-вот упадёт без чувств. Она хотела что-то сказать, но не могла вымолвить ни слова.»

А. Лингрен. «Карлсон, который живёт на крыше»

                То, что происходит на тренинге, обучением критическому мышлению можно назвать разве что на самом базовом уровне. Оскар Бренифье вовсе не «критически» щедро раздаёт участникам ярлыки типа «синдром гения»; жонглирует и побуждает жонглировать неконкретными личностными характеристиками типа «догматичный», «субъективный», сравнивать их между собой. Сначала утверждает, что любое мнение всегда лишь для конкретной ситуации, но потом побуждает участников приписывать друг другу личностные характеристики на основе поведения в отдельных случаях. При этом обычно натравливает на одного участника всю группу. – Прав участник в оценке своих личностных качеств или нет, на тренинге решается публичным голосованием.

Постоянно заставляет участников делать бессмысленные «черно-белые выборы»: «Ты доверяешь себе или не доверяешь?!» «А люди тебе доверяют?» Он вводит правило, что участники говорят только по-русски, а он только по-английски – сам же его нарушает, но когда ему указывают на нарушение правила, атакует указавшего на это. Акцентирует внимание на опоздавших в первый день участниках, но оставляет без комментария своё опоздание во второй день.

На любом тренинге все эти «милые детали» можно отнести к издержкам тренерской профессии, но уж никак не ожидаешь их встретить на тренинге по критическому мышлению.

А самый часто используемый им инструмент – закрытые вопросы, обращённые к участнику. Ответ «да» или «нет» требуется даже тогда, когда участник не может его дать в силу некорректно к реальности участника сформулированного вопроса. Одна из «любимых фишек» — спросить участника что-то типа: «Ты догматичный?», услышать «нет», а затем попросить группу проголосовать, догматичен он или нет

Идентификацию с агрессором как психологическую защиту ещё никто не отменял, и большинство группы голосует за догматичность участника. Ответ: «В таких ситуациях догматичен, а в таких нет», — жёстко не принимается. При попытке настаивать на нем или задавать уточняющие вопросы (!), человеку назначается статус «наблюдателя» без права активного участия в тренинге. Ответ: «Не могу сказать определённо», — как потом оказывается, тоже возможен, но участнику всячески создаётся ощущение, что с таким ответом он «лузер».

Оскар Бренифье практически в точности текстово и эмоционально цитирует домомучительницу фрекен Бок: «Я сказала, отвечай — да или нет! На простой вопрос всегда можно ответить «да» или «нет», по-моему, это не трудно». В эти моменты я вспоминаю, что у него большой опыт работы как раз с маленькими детьми. Кстати, довольно специфический: http://www.youtube.com/watch?v=svElxcMYsu8 Обратите внимание на позу, манеру и весьма «гуманистическое» завершение работы с ребенком – рекомендацией сказать своей маме, что та ЗЛО.

Не брезгует он и вопросами типа: «Сегодня ты уже не так неуютно (в оригинале «not OK») себя чувствуешь?» Помните знаменитый вопрос Карлсона: «Ты уже перестала пить коньяк по утрам?» Когда же ему на этот указывают, снова выставляет участника на суд группы: «Кто считает, что вчера он был «not OK»?». Группа с удовольствием «мочит» подставившегося, а «критический вопрос», что понимается под «быть OK» или «быть not OK» с ходу отметается как еретический.

В общем, привет лайф-спрингу и другим подобным тренингам «личностного роста».

Но, еще раз, никаких сведений о том, что у Оскара Бренифье существует какая-либо подготовка для психологической работы с людьми, обнаружить не удалось.

Оскар Бренифье, конечно, мастер удерживать и направлять внимание группы даже в мелочах. Я бы сказал, мастер манипулировать вниманием группы. Например, когда участники представляли свои списки возможных личностных характеристик человека, сделавшего определённое заключение, он иронично прошёлся по одной из них. Через какое-то время задал вопрос: «Какие характеристики из списка стоит убрать?» Разумеется, группа, за исключением автора характеристики и ещё одного участника (с реально критическим мышлением?!), указала именно на неё.

Как настоящий манипулятор, он залезает участникам «в подкорку мозга». Настойчивое по любому поводу и даже агрессивное оскаровское: «Ответь да или нет?» крепко вбивается в голову. Участники начинают вроде бы иронично применять этот «инструмент критического мышления» в перерывах друг к другу, а некоторые и вроде бы уже серьёзно заявлять, что «завтра в офисе я всех своих так на совещании буду спрашивать – да или нет?». С учётом того, что сам ведущий использовал этот вопрос для усмирения тех, кто задаёт слишком много вопросов, можно представить, что будет происходить с подчинёнными после такого прохождения руководителем тренинга.

Ещё раз подчеркну, Оскар Бренифье – мастер удерживать внимание группы. И большинство участников, в конечном итоге, крайне довольны атмосферой тренинга. Более того, они не только начинают активно зазывать на него своих знакомых и коллег, но и сами приходят снова и снова. Известен же эффект известных личностных тренингов и некоторых сообществ: когда взрослый состоявшийся человек на глазах у 20 «соучастников» переживает нечто похожее на унижение и наблюдает, как то же самое переживают другие, его это эмоционально засасывает, требует повторения и приобщения к этому своих знакомых. «Синдром заложника» в чем-то.

Да и сам Оскар Бренифье, как «истинный гуру», напрямую неоднократно повторяет что-то типа: «Я не хочу вас разрушить, я не хочу вас убить! Если вы толкнёте живого человека, с ним ничего не случится, но если мёртвого, он упадёт. Но не толкнувший же виноват в том, что тот мёртвый!» — или: «Если человек чувствует гнев на кого-то, то, на самом деле, это гнев на самого себя. Вы гневаетесь на самих себя!», а также: «Повторяйте себе: «Оскар мой друг, Оскар мой друг…» В общем, и ни в какой ашрам ехать не надо. 🙂

А, если все поедите в «ашрам Оскара Бренифье», будьте готовы, что показательный (вроде бы развивающий участника) публичный (!) диалог на тренинге закончится следующим образом (записано максимально дословно):

Оскар: Ты догматичный?

Участник: Да.

Оскар: То есть, когда ты не слышишь, то обвиняешь других. Какие выводы ты сделал?

Участник: Я догматичный.

Оскар: Ты это знал?

Участник: Да. Но не думал…

Оскар: Ты только со мной агрессивен или со многими?

Участник: Только с вами…

Оскар: Что-нибудь удивило?

Участник: Нет.

Как говорится, умному достаточно.

 

Манипулятивная «глубина» тренинга Оскара Бренифье

«Есть у меня шесть честных слуг.

У них учусь всему.

Их имена: Когда? и Где?,

Что?, Как? и Почему?»

Р. Киплинг (перевод ММ)

 

Кстати, расспрашивая о тренинге для принятия решения идти или не идти, спросите и о впечатлениях собеседника о других участниках: кто ему понравился/не понравился и почему? Были ли те, кто критически отнёсся к тренингу и почему? Если в ответ вы услышите что-то типа, что у тех, кому не понравилось, «оказалось слишком большое Эго», подумайте, такому ли критикующему «критическому мышлению» вы хотите научиться, и готовы ли вы рискнуть услышать такое в отношение себя после тренинга либо прямо во время него.

Ведь Оскар Бренифье пытается работать не просто с логикой «в чистом виде», но личностными особенностями участников. К сожалению, на этом поле он махровый непрофессионал – я ничего не слышал о его профессиональной подготовке в области практической психологии или психотерапии. Навыков европейского уровня университетского препа хватает ему лишь для гашения «неугодного студента». Прослеживаются и отголоски опыта работа детьми младшего школьного возраста, над которыми не грех занять авторитарную позицию.

Может, Оскару Бренифье и удаётся поработать с личностными ограничениями участников, лежащими на поверхности. Ведь участники, которым до тренинга не особо приходилось задумываться над особенностями своего мышления и о том, как их воспринимают окружающие, восторженно делают «глубокие» о себе открытия. Но если у участника вылезает что-то более глубокое, то Оскар Бренифье и не видит этого, и работать с этим не умеет (даже на уровне хорошего бизнес-тренера, использующего динамику группы в свою пользу). Основной инструмент-то у Оскара Бренифье один: задать неоднозначный вопрос и потребовать: «Ответь да или нет?». А если участник хочет пойти глубже, сказать, что в разных ситуациях бывает по-разному, то тут же публично получает от Оскара Бренифье один из его любимых ярлыков: «синдром гения», «нетерпение», «догматичность»…

Если же наклеенный на него Оскаром Бренифье ярлык участника не останавливает, и он все же и дальше пытается разобраться в происходящем, то Оскар Бренифье заявляет, что у него на этого участника уходит слишком много времени, и присваивает ему статус «наблюдателя» — без каких-либо инструкций и объяснений, но без права дальше как-либо участвовать в тренинге. Даже базовые навыки работы с тренинговой группой у Оскара Бренифье, увы, отсутствуют.

Складывается ощущение, что у Оскара Бренифье из университетской программы его собственного обучения отложились лишь обзорный курс по психоанализу и несколько трудов Платона. И теперь, вообразив себя Сократом, только к этим источникам и апеллирует. А тест для самодиагностики участниками уровня «критического мышления» он вообще использует как из глянцевого журнала с вопросами типа: «Сложно ли вам принимать решения?» и «Вы иногда чувствуете себя оскорбленным другими людьми?» Но, может, Оскар Бренифье в России просто пока еще опережает время? У нас еще остались люди с хорошим высшим образованием.

В общем, если у вас нет привычки периодически рефлексировать по своему поводу, то вы будете поражены открытиями типа того, что то, что вы думаете о себе и то, как вас видят другие, вещи разные; или тем, что «добрая улыбка» не есть объективный факт, наблюдение, а реальным наблюдением будет определённое расположение мышц лица.

Если же по жизни вы как-то успеваете немного работать над собой, то интерес представит разве что изучение самого ведущего как крайне интересной особи.

В содержательной части открытий по поводу собственно «критического мышления» тоже немного. Наверное, почти все уже перечислил. Например, уже упомянутое различие между наблюдением, фактом и выводом по его поводу, конечно, крайне важно, но с ним работают и в массе других тренингов. А на «критическом мышлении» хочется все же чего-то более продвинутого.

Сам Оскар Бренифье образцом критического мышления так же не выступает. Попыток понять другого не предпринимает, почти все вопросы штампованные и в основном направлены на то, чтобы показать собеседнику нищету его мышления (в задаваемых Оскаром Бренифье рамках). Тех участников, кто сам проявляет навыки критического мышления (особенно применительно к самому Оскару Бренифье), исключает из участия в тренинге, переводя в позицию «наблюдателя».

С точки зрения содержания я бы вообще назвал этот тренинг «затравочным»: обозначить два приёма, вызвать у участника бурю эмоций – и подсадить на себя. Неслучайно, наверное, половина второго дня была посвящена явной и скрытой рекламе дополнительных услуг.

Дополнительная услуга вообще песня. Оскар Бренифье пытается продавать оценку топ-менеджеров по их развернутым ответам на вопросы типа: «Чему доверяеть – сердцу или рассудку?» При этом «самым большим грехом топ-менеджера» будет ответить неразвернуто или (совсем ужас!) отшутиться или «покреативничать». И не поверите, но ответ: «Смотря на что смотришь» на вопрос: «Можно ли доверять тому, что видишь», также уменьшит ваши шансы. — По методике Оскара Бренифье можете получить сверхнегативную рекомендацию для занятия высшей управленческой позиции.

Еще примерчик. Одна из тестируемых в ответ на вопрос: «Индюк много думал, да в суп попал. Согласны?» ответила: «Да, но если этим супом накормить голодных, они будут умнее». За что по «методике Оскара Бренифье оценки топ-менеджеров» получила ярлык «хаотичность мышления». Как вы думаете, почему? Потому что в ответе начала с «да», а потом продолжила с «но» Похоже, проявлять индивидуальность Оскар Бренифье, позволяет только себе великому и великолепному.

Разумеется, ни о какой валидности, достоверности и надежности методики Оскар Бренифье и не заикался, хотя с упоением рассказывал о ней так много, что моего соседа – участника с хорошим высшим образованием, это уже начинало бесить.

 

В сухом остатке от тренинга Оскара Бренифье

Оскар Бренифье участнику: «Видите, что здесь происходит?
Вас это удивляет?»

Участник: «Нет.»

Оскар Бренифье: «Значит, это обычная для вас проблема».

Один из типичных диалогов Оскара Бренифье
с участником тренинга

 

Если вы любитель периодически посещать тренинги, или если тренинг Оскара Бренифье у вас уже «в пакете», например, в рамках программы обучения в какой-либо бизнес школе, сходите на него. Манера проведения, как и личность ведущего заслуживают внимания (какого именно, сами решите). В конце концов, в любой момент можно уйти. Оскар Бренифье и сам неоднократно повторяет, что «некоторые уходят, ну и ладно…» А попрощался с группой он вообще волшебно: «Кто-то из вас ко мне придёт ещё раз, а кого-то я больше вообще не увижу…»

Если вы думаете пойти на открытый тренинг, то, с чего я и начал, критически поговорите с 6-8 людьми, кто его уже прошёл. Обратите особое внимание на мнение людей с хорошим математическим, юридическим или хотя бы финансовым образованием. По моим наблюдениям оно контрастирует с мнением остальных в сторону большей критической реалистичности. Также сравните мнения тех, кто заплатил полную сумму за тренинг и тех, кто только часть или вообще был бесплатно. Понятно, что вторые, будут менее критичны, тем более, если они уже не в первый раз, и по факту стали фанатами, адептами Оскара Бренифье.

Но можно посетить (или посмотреть в интернете) его лекции. Выступает он неплохо (как и многие нарциссы). Покопайтесь и в его книжках, возможно найдёте что-то интересное для себя. Но, как с большинством нарциссов, диалог с ним большую пользу вряд ли принесет – разве что это будет первый в вашей жизни диалог о мышлении, о психологии, о вас лично…

Если Оскару Бренифье вдруг нужен мой совет в «благодарность» за «интересный» опыт, я бы рекомендовал (если Оскару Бренифье так уж хочется проводить тренинги) делать предварительную (самую простенькую) оценку личностных особенностей будущих участников, включая особенности их мышления, и более тщательно отнёсся бы к формированию состава групп, адаптируя программу для разных участников. – Или хотя бы сообщал «закончившим школу», что в «детсадовскую группу» идти им смысла никакого нет.

Второй совет (вдруг пригодится): уменьшить размер группы, не превращая тренинг в «лайф-спринг». Будь в группе человек шесть участников, то и гасить, возможно, никого не пришлось, и поработать можно было бы более глубоко с каждым. Но, конечно, это будут уже совсем другие деньги (или для Оскара Бренифье, или для организаторов).

Третий совет. Не лезть в то, в чем не профессионал: в души участников (оставить это психоаналитикам) – ограничиться формальным мышлением. Или сначала хотя бы подлечить свою. 🙂

И четвертый «глобальный совет» Оскару Бренифье: больше концентрироваться о том, какую пользу и как можешь принести пришедшим к тебе людям, а не на том, как показать свою «крутость». 🙂

Повторяю общий вывод: Оскар Бренифье на тренинге работает на уровне обычного европейского препа, но никак не тренера. Если за вас уже заплатила компания, то почему бы на него и не сходить. Своих же, личных денег на его тренинг не тратьте.


Как наладить работу топ-менеджеров через стратегическую сессию

21 мая, 2014

Заметки бывалого коуча

15 мая, 2014

Ключевые вопросы управления компанией

6 марта, 2014

Из одного закрытого делового клуба попросили ответить на несколько вопросов в режиме экспресс-интервью.

На какой стадии развития «семейная» модель предприятия теряет свою эффективность? Когда возникает необходимость жёстко контролировать прибыль и то, чем/кем она порождается.
Какие основные ошибки допускают руководители при росте компании? Не готовят команду топ-менеджеров к взятию на себя большей ответственности.
Что меняется в стиле управления при росте компании и переходе на системный уровень? Команда топ-менеджеров берет на себя большую ответственность.
1. Необходимо ли менять стиль управления?

2. Какие пути для этого есть?

3. Какие из них наиболее эффективны?

1. Да. Стиль управления должен соответствовать каждой конкретной ситуации и готовности в ней сотрудников.

2А. Практика -> Осмысление (хорошо бы с кобучем) -> Практика на основе осмысления.

2B. Освоение немногих практических моделей типа Ситуационно-динамического руководства.

3. Зависит от вашего опыта, способности обучаться и т.п.

Помогут ли семинары/тренинги/вебинары в этом? Вряд ли.
Как развивать в персонале ответственность? Ведь если раньше люди работали с тобой рядом плечо-в-плечо», то теперь появляются сотрудники для которых ценность — не работа, а семья/личное время и в 17:00 они встают и уходят домой, независимо ни от чего. Через проведение СТРАДИС (стратегических диагностических сессий) – привлечение ключевых сотрудников к специально структурированной и технологически выверенной проработке проблем компании с учётом общего понимания направления её развития.
5 вещей, которые надо ПЕРЕСТАТЬ делать руководителю, чтобы не «утянуть компанию на дно». Перестать подавлять проявление сотрудниками:

  1. Ответственности.
  2. Инициативности.
  3. Мотивированности.
  4. Адекватности.
  5. Командности.
5 вещей, которые надо срочно НАЧАТЬ делать руководителю, чтобы обеспечить дальнейший рост компании. Начать поощрять проявление сотрудниками:

  1. Ответственности.
  2. Инициативности.
  3. Мотивированности.
  4. Адекватности.
  5. Командности.

 


Повышение готовности к организационным изменениям с помощью СТРАДИС (СТРАтегической ДИагностической Сессии)

19 февраля, 2014

Ремесло КОбучинга

28 декабря, 2013

Как выбрать программу обучения бизнес-тренерству?

13 марта, 2013

Сразу скажу, что вопрос в заглавии мало связан с вопросом о том, как стать бизнес-тренером. Ибо, чтобы стать бизнес-тренером, нужно просто при любой возможности проводить тренинги, постепенно набираясь опыта и увеличивая стоимость дня своей работы. Что касается тематики, проще начать с продаж или управления временем. И по этим, и по многим другим темам материала предостаточно – как в книгах, так и в интернете, как на русском, так и на английском языках. То же касается и самой методологии построения тренинга.

Если же вам не хватает «чего-то коммуникативного»: уверенности, навыков выступления перед аудиторией… займитесь этим, сходив на специальные занятия или к психотерапевту. Навыки успешного взаимодействия с группами и индивидуально не будут лишними любому человеку. Ничего специфического бизнес-тренерского здесь нет.

Но вот вы все же решили обучиться на бизнес-тренера. Какие курсы предпочесть?

Все зависит от бюджета. Если он у вас «неприлично большой», с периодичностью раз в два-три месяца, ходите на то, что в очередной раз приглянется – обилие подходов, методик, личностей… вас приятно поразят и позволят сделать ваши тренинги более живыми и разнообразными. Если бюджета нет, забудьте об обучении на бизнес-тренера и по примеру старших товарищей начните готовить свою собственную программу обучения начинающих. 🙂

Если бюджет не «неприлично большой», но «разумный», нужно быть осторожным с выбором. Остерегайтесь программ обучения, которые ведет только один человек. Бизнес-тренерство слишком завязано на личности тренера. «Умный» тренер проведет тренинг одним образом, а «красивый», его же – совершенно другим. Не факт, что то, что вы получите от ведущего, будет хорошо соответствовать вашему личностному стилю.

Вызывают опасения и «глобальные программы»: и о групповой динамике, и о юморе в тренинге, и о даче обратной связи… Конечно, несколько озарений на такой программе вы получите…. Но их будет гораздо больше, если то же самое время вы потратите на чтение соответствующих книжек.

При разумном отношении к бюджету лучше идти на инструментальный тренинг, на котором вы получаете какую-то модель, на основе которой можете вести занятия. Такие модели есть и для тренинга по продажам, и для управленческих навыков. Если вы уверены в своей специализации – дерзайте.

Но в достаточно сложной аудитории практичность любой модели еще придется доказывать. В этом плане беспроигрышный вариант практически для любого тренинга и для любой аудитории — использование моделей личностной классификации.

Во-первых, личностные различия (при минимально адекватной классификации) легко показать (например, заняв на видео поведение участников в учебных ситуациях, а потом просмотрев их с разбором). Во-вторых, ненавязчивое прикосновение к личностным особенностям участников – один из лучших «энерджайзеров», «ледоколов». В-третьих такие элементы самопознания и познания окружающих делает ваш тренинг гораздо более значимым, ценным и более высоко оцениваемым участниками.

По какой личностной классификации лучше пройти обучение бизнес-тренеру? Да, по любой, хоть по астрологической, ели сможете ее адекватно использовать.

На практике же при выборе курса по личностной классификации в бизнес-тренинге, стоит обратить внимание на следующие моменты:

1. Практики на практике (прошу прощения за каламбур) вряд ли будут пользоваться больше чем четырьмя-пятью классами-типами-стилями. Даже приверженцы астрологии обычно оперируют лишь 4-5 теми, к которым они особо неравнодушны. А уж больше «мюллеровской семерки» типов используют лишь фанаты.

2. Классификация должна быть адекватной бизнесу, а, значит, поведенческой. Бизнес – это управление. А, как хорошо известно, невозможно управлять тем, что нельзя измерить. В обычной офисной ситуации, например, вы не можете измерить реальные чувства, ценности, «психологический склад» подчиненного или коллеги. (Можете лишь предположительно догадаться о них по его поведению.) Вам доступна оценка лишь поведения человека: действий, жестов, мимики, слов… и именно на них ориентироваться при выборе своего собственно стиля коммуникации с ним.

3. Для тренинга это особенно важно. Ваша задача – научить участников на практике пользоваться предлагаемой вами классификацией. На тренинге это можно сделать лишь анализируя ПОВЕДЕНИЕ участников. Поэтому как черт от ладана бегите от типологий, которые определяют «тип человека» по его «склонностям и предпочтениям». В сложной группе вы вообще легко попадете в ловушку, когда по такой типологии отнесете человека к одному типу, а он скажет: «А по моим предпочтениям (которые, естественно, может определить только он сам) я совершенно другого типа!» Вы ничего не сможете возразить, а участники и заказчик в прострации: «И что с этим делать на практике?» Типологии на основе «склонностей и предпочтений» хороши для «юношей, думающих делать жизнь с кого», выпускников вузов и программ MBA, пытающихся разобраться в себе и выбрать наиболее личностно подходящее себе занятие. Но в бизнес-реальности приходится взаимодействовать с коллегами, клиентами, партнерами и начальством, которые этот выбор уже сделали, и взяли на себя некоторые обязательства ВЕССТИ себя определенным образом.
4.
5. Еще момент. Люди, мягко говоря, не очень любят, когда их «загоняют в какой-то определенный тип». Они хотят чувствовать себя живыми существами, а живое отличается способностью изменяться и принимать изменения. Поэтому типологии, в которых утверждается, что человек описывается каким-то одним типом, да еще и неизменным с рождения (как, интересно, они «типизируют» младенцев?) вызывает стойкое отторжение, особенно в сложных группах. В более продуктивных классификациях говорится о том, что каждый человек может проявлять себя в различных стилях, и нас интересует то, какой у него стиль именно в данной ситуации – на этот стиль мы и опираемся при выборе своей модели взаимодействия с ним. Хотя, конечно, каждый человек характеризуется частотой использования тех или иных стилей.

6. Неплохо также проверить, насколько предлагаемая классификация коррелирует со множеством других общепризнанных моделей. Образно говоря, астрологических Деву и Водолея к бостонской матрице не привяжешь. А вот, если классификация предполагает разделение людей на «ускоряющих» и «замедляющих», «сокращающих дистанцию» и «поддерживающих дистанцию», то эти размерности уже можно достаточно просто соотнести и этапами продаж, и с элементами управленческого цикла, и со стилями руководства… много с чем (Подробнее см., например, наши статьи Систематизация двумерных моделей в краткосрочном бизнес-образовании// Инициативы XXI века, 2009, № 4.- С. 20-23 http://www.ini21.ru/?id=799 и О чём умалчивает Адизес// Инициативы XXI века, 2012, № 2.- С. 30-34 http://www.ini21.ru/?id=1706).

7. Несомненно, важно и то, какими дополнительными материалами вас снабжают на тренинге. Уважающие себя провайдеры дают вам доступ к оперативной обработке в интернете опросников ваших клиентов по их типологии, а также «чемоданчик тренера», в который обычно входят 1) несколько десятков видеоэпизодов, демонстрирующих поведение людей разных стилей, а также правильное и неправильное взаимодействие с разными людьми, 2) легко встраиваемые в ваши собственные программы тренинговые модули по продажам, управлению, коммуникации, разрешению конфликтов… Для каждого модуля предоставляются в электронном виде соответствующие слайды, раздаточные материалы для участников и подробное пошаговое (с точностью до 5-10 минут) пособие для тренера по проведению тренинга. Естественно, эти материалы должны быть легко редактируемы с тем, чтобы вы могли вставить в них свой логотип и координаты.

8. Обратите внимание и на то, будет ли провайдер каким-либо образом помогать вам в продвижении: 1) насколько оперативно работает «горячая линия», 2) будет ли ваше имя и, желательно, фотография на официальной страничке сертифицированных тренеров в интернете, 3) будет ли вам разрешено пользоваться логотипом сертифицированного тренера по данной личностной классификации в своих собственных проектах. (Некоторые провайдеры берут с вас деньги за обучение, но заявлять о том, что вы владеете методикой, по которой обучались, вы имеете право лишь в том случае, если вам повезет поучаствовать в организованными ими проектах. Часто это подразумевает, что сначала вам нужно под такой проект найти клиента.)

9. Кстати о логотипах. На рынке, особенно российском, сейчас масса личностных классификаций – новоделов, подделок и дженериков. Но любой качественный опросник должен отвечать определенным требованиям, предъявляемым к психометрическим инструментам: надежность, валидностть, стандартизация для конкретных стран… В полной мере это могут обеспечить лишь разработчики, сделавшие свои инструменты классическими – многолетне проверившие их в разных странах на миллионах людей. Ясно, что в настоящее время это могут обеспечить лишь международные компании. Кстати, разобраться с тем, стоит ли вам как бизнес-тренеру «вставать под тот или иной логотип» достаточно просто. Зайдите в крупные профессиональные HR и T&D группы на linkedin и посмотрите, а вообще, кто-либо упоминает выбранную вами классификацию. А если упоминает, то от какого провайдера и в каком тоне.

10. И последнее, Россия вступила в ВТО. Помню после вступления в ВТО Венгрии страдальческие рассказы десятилетней (или уже больше?) давности моих коллег, владевших венгерской тренинговой компанией. Их бизнес серьезно просел. Да уже и в России клиенты международного уровня ожидают от тренеров сертификации по используемым ими методикам. А чем дальше, тем больше.

Итак, если вы хотите обучиться на курсах бизнес-тренеров:
1) Поймите, зачем вам это надо.
2) Если поняли, проверьте выбранную программу по приведенным выше девяти пунктам. Можете потренироваться на Международной официальной, от крупнейшего образовательного холдинга от Wiley, сертификационной программе тренеров и консультантов по классической коммуникативной классификации DiSC® http://molokanov.ning.com/events/disc проводимой БУМ http://www.ClassicDiSC.ru


Создавая будущее организации. Коучинг топ менеджеров.

15 февраля, 2013

+ Кого по праву можно назвать топ-менеджером. Три необходимых условия развития / обучения топов.
+ Четыре основные модели проведения коучинга: когнитивно-поведенческие, GROW, терапевтически насыщенные, по роли в организации.
+ Почему топ-менеджер и его коуч никогда не остаются наедине.
+ Иррациональность топ-менеджмента, и как коучу с ней справляться: Да за кого топ-менеджер вас принимает! «Никогда не проводите коучинг для начальника своего клиента!» Будьте осторожнее с форматами.
+ С чего начинать создание будущего организации.
+ Практика интервизии.


Как быть после «тренинга по личностному росту»? (“Вопрос из зала”)

9 августа, 2012

Вопрос клиента: Я прошел тренинг трехдневный … по «личностному росту». Меня очень «вштырило» на эмоциональном уровне, — были упражнения в которых я рыдал (переживая сочувствие к маленькому себе, вспоминая детство и думая о любви к родителям), были упражнения которые сильно вставили по целеустремленности… В общем, мне очень понравились многие мысли и эффекты.

Я рассказывать стал друзьям о том, какой клевый тренинг и один товарищ заметил — что это известный тренинг и про него и его ведущих много плохого написано в интернете (люди сходят с ума).

Сейчас для меня вопрос в поступлении на продвинутый курс, в котором мне обещали тысячекратные эмоции. При этом я как человек очень эмоциональный (вспыльчивый и прочее) боюсь сойти с катушек:) что бы вы мне посоветовали?

Ответ Михаила Молоканова: Гарантий никто никаких не даст, но «схождение с ума» это все же редкость. Обычный нежелательный эффект – непродуктивная подсадка на сильные эмоции, ограничение круга общения теми, кто пережил то же, в общем, «западание в секту».

Я бы точно посоветовал не идти на продвинутый курс сейчас.  Просмотрите, какие эмоции у вас были, какие озарения и инсайты. Подумайте, что на основе этого опыта можно/нужно вам изменить с точки зрения ваших целей, задач, ценностей, эмоциональных состояний…

Поживите пока с этим, проверьте на практике. Интегрируйте полученный опыт в реальную жизнь. А, если нечего интегрировать, значит и тренинг был пустой. С таким же успехом можно попрыгать с парашютом, напиться водки, попариться в бане, влюбиться…


Что делать, если руководитель ставит невыполнимые задачи? («Вопрос из зала»)

30 июня, 2012

Если подчиненный поднимает вопрос  о том, что руководитель ставит невыполнимые задачи,  то подчиненному нужно обратиться к коучу, а то и к психотерапевту — по поводу совершенно другого простого вопроса:  «Почему это я оцениваю  задачи, которые передо мной ставятся как невыполнимые…?».

Поясняю. В самом вопросе заложено то, руководитель изо дня в день ставит невыполнимые задачи. Но это полный бред. Если бы задачи были постоянно невыполнимые, то  есть, если бы подчиненный с ними постоянно не справлялся, то его бы давно уволили. Ведь нужно различать реальную задачу, которую требуется решить, и форму ее постановки.

Есть, например, начальники, которые намеренно предъявляют завышенные требования в святой наивной уверенности, что подчиненные будут стремиться к невыполнимому и сделают хоть что-то. Если это ваш случай, то не смешите меня: вы уже давно раскусили своего босса и сразу делите его требования на два.

Другой вариант: шеф проговаривает все, что приходит в его голову, не особенно заботясь о реалистичности «прожектов».  Если вы все еще работаете с ним, то прекрасно понимаете, что к концу недели у него в мозгу вспыхнет новый «прожект», а о старых он забудет… и спокойно расслабляетесь, создавая лишь видение  активных усилий.

Конкретный пример от моего клиента – директора по персоналу. В компанию требуется нанимать только москвичей с опытом работы у достойных конкурентов и  не «кавказцев». Но зарплаты по рынку средние или ниже средних. Срок закрытия вакансии два месяца. HR-подразделение делает невозможное и находит такого человека на ответственную позицию. Коммерческий   директор проводит собеседование и отторгает кандидата только на основании того, что у кандидата не славянское отчество. Внешность, язык… не вызывают претензий.  И что? Поиск продолжается. Никто не уволен. Если компания может позволить себе дырку в штатном расписании во благо неких «культорологических изысков», значит, она может себе это позволить.

Отмечу, что HR-департамент в этой компании в два раза больше, чем у конкурентов того же размера, а на рядовых позициях типа рекрутера сидят сотрудники, которые до этого возглавляли службу персонала в других  компаниях.  Да, это скорее прихоть, чем «требование бизнеса». Да, это требует поддержания в компании «высокоэмоциональной среды». Но в каждой организации свои «прихоти».   Вы наверняка сможете найти организацию, «прихоти» в которой будут вам милы, хотя многим другим вашим коллегам – невыносимы.

Зачем вы ставите вопрос о «невыполнимых задачах», но все еще не увольняетесь? Хотите поплакаться и об этом поговорить? Добро пожаловать на «прием».


Образование какой «команды» вам нужно?

14 мая, 2012

В работе с персоналом очень много слов пишутся по-русски, но имеют международный смысл. Например, «тренинг». По-русски это действительно тренировка, отработка навыков… А с английского «training» — это любое обучение, повышение квалификации. И это не единственный случай, когда русский смысл более пафосный. Заглянув в американские книжки, вы обнаружите, что слово «leader» довольно затаскано. Оно может подразумевать не обязательно русского «лидера» — выдающуюся личность, помогающую своим людям свершать великие дела, но и любого руководителя первого уровня, просто хорошо выполняющего свои управленческие функции.

Также многим российским опытным и успешным руководителям служб персонала довелось когда-то узнать, что они, оказывается, имеют дело не с персоналом и сотрудниками, а с «человеческими ресурсами». А в последнее время так и вообще — с «талантами». Простая (и пустая) подмена понятий может быть опасной. Ведь если сотрудников окрестить «талантами», а реальной помощи в применении сотрудниками своих способностей в организации не оказывать, рабочий климат (с английского — «мораль» 🙂 ) только ухудшится.

К «команде» и к тренингу на командообразование это имеет самое прямое отношение. Ведь российская «команда» гораздо более эмоционально насыщенное словечко, чем американское «team». И, если не учитывать эти эмоции, не доводить ясно до участников тренинга, в каком смысле (русском, американском или каком локальном) их «командообразуют», последствия могут быть, мягко говоря, странные. В тренерском фольклоре есть не одна история про командообразование типа рассказа о веревочном курсе, когда молодой маркетолог аккуратно и обоснованно подсадил, поддерживая ниже пояса генерального директора — женщину, а потом и на работе «начал себе позволять». Я не против веревочных курсов, но в чистом виде они, на мой взгляд, не делают команду сплоченнее, а, скорее, как диагностический инструмент, показывают и / или подтверждают уже имеющийся уровень командной сплоченности.

Некоторые мои клиенты-собственники при соответствующей личной склонности сплачивают своих топов выбираясь вместе с ними в реальные походы. Они устраивают многодневные экстремальные командные путешествия с профессиональным инструктором, и немпо специально натянутым в местном лесу веревкам, а по реальным перевалам. Особенно это актуально, когда компании надо расширятся и людей, которых собственник знает долгие годы — тех, с кем он «каждую пятницу ходит в баню», тех, с кем он дружит семьями, на топовые позиции уже не хватает. А новичков приходится узнавать как можно быстрее. Иначе величина ошибки окажется слишком великой.

При этом замечу, что для некоторых собственников эмоциональная насыщенность «команды» столь велика, что они говорят: «Нет, мне команду среди моих создавать не надо! Мало ли что они тогда «командообразуются» наворочать мне во вред.» Но, признаюсь, подобное отношение встречается довольно редко.

Так что, когда в очередной раз ко мне обращаются за тренингом на командообразования, у меня просыпается жгучий интерес по поводу того, что именно заказчик подразумевает под «командой» и зачем тренинг на командообразования ему вообще понадобился.

Более семидесяти процентов запросов на командообразование при тщательном их обсуждении выливаются в какой-то другой тренинг. Вариантов бывает множество: и в самоорганизацию. и в проведение совещаний, и в управление коммуникативными различиями, и в ситуационно-динамическое руководство… всего не припомнишь). Это если оказывается, что нужен именно тренинг. Гораздо же чаще за запросом на тренинг на командообразование стоит потребность в организационной диагностике, стратегической сессии или даже в коучинге первого лица.

Но обо все по порядку. Итак..

Что именно заказчик подразумевает под «командой»?

Я встречал следующие варианты:

  1. Что-то «совсем свое». Все что угодно, не имеющего даже отдаленного отношения к «команде» ни в каком смысле. Это обычно выявляется при обсуждении с Заказчиком вопроса: «Что Вы хотите, чтобы я сделал?». И обнаруживается, что «команда» в устах Заказчика — это просто слово-паразит, а научить своих людей он хочет самоорганизации или даже этикету электронных писем. А был случай, когда мы просидели с собственником два часа и при полном взаимопонимании обсудили множество стратегических и ценностных вопросов бизнеса, после чего он мне сказал: «Вот, все, что я хочу, чтобы ты наглядно и с вовлечением моих топов в какую-то активность все, что мы только что проговорили, им рассказал. Меня они просто не слышат!» Так запрос на командообразования топов обернулся мотивационно-познавательным выступлением для них же.
  2. Максимально «международный вариант«. «Команда» = сотрудники одного или нескольких подразделений, выполнение обязанностей которых зависит друг от друга. Например, продажи, маркетинг, бухгалтерия, юристы… в любой комбинации. Вся их «командность» состоит в том, что они вовремя предоставляют друг другу необходимую информацию, откликаются на запросы друг друга, а в случает невозможности удовлетворить потребности другого, обоснованно объясняют, почему это так, и пытаются вместе найти наилучшее решение. Я бы вообще называл это не командой, а отношениями партнерства.
  3. Совместная задача (рабочая группа). Может быть все то же, что и в «международном варианте», плюс добавляется необходимость совместного решения проблемы или задачи, когда ход рабочих действий для большинства не очевиден, его надо согласовать, а в последствии корректировать с учетом мнения разных членов рабочей группы. Обычно это встречается в некоторых проектах, по крайней мере, при их разработке и запуске. Подходит и для Совета директоров, в случае, если «политические вопросы» или авторитаризм Первого играют в нем не столь существенную роль.
  4. Цветик-семицветик. Самый запутанный и эмоционально нагруженный вариант. Обычно встречается у стратегически мыслящего креативного заказчика, не снисходящего до деталей и нюансов как бизнес-процессов, так и человеческого взаимодействия. В голове и в душе у него есть представление-ощущение-убеждение, что его люди буквально счастливы работать в его компании, под его руководством. Вместе с тем, по своим волевым  качествам, скорости мышления… (можно продолжать до бесконечности) существенно уступают ему (и в этом он чаще всего прав, но зачем подобрал именно таких?), хотя могли бы быть гораздо: ответственнее, креативнее, ответственнее, сплоченнее… Здесь каждый Заказчик оперирует своими любимыми словами, но все они обычно отличаются неизмеримостью. Причем попытка ввести критерий: «Как померим, что стали инициативнее: идей начали больше предлагать..?» — ведет к тому, что Заказчик сначала жадно хватается за критерий, а потом быстро отказывается от него как от несущественного. Но другого предложить не может и не хочет, так как любой ясный критерий подрывает его веру в «команду» как волшебное средство — «цветик-семицветик», превращающий группу его людей в «единый организм», чутко реагирующий даже на невысказанные мысли «хозяина» и моментально их реализующий. Проблема при таких запросах обычно оказывается не в отсутствии «командности», а в стиле руководства Первого лица. При этом сам Заказчик в тренинге участвовать не собирается. Если удается провести организационную диагностику, то неизменно оказывается, что одной из сущностных причин, лежащих в основе «недостаточной командности» является структурное несоответствие в между распределением ответственности, полномочий и подкрепления.

Из чего состоит программа «на командообразование» при различных вариантах понимания «команды»?

Для 1. «Совсем своего» предлагаешь:

  1. Все, что угодно, в соответствии с выявленным реальным запросом. К слову «команда» можно не привязываться.

Для 2. «Международного варианта» в программу включаются, в первую очередь, следующие темы (все или часть в зависимости подготовленности группы и специфики «некомандности»):

  1. Классические базовые навыки партнерской коммуникации  — вхождение в контакт, активное слушание, выдача обратной связи, конструктивная работа с конфликтами, ассертивность…. Я еще не встречал на тренинге по командообразованию группу, навыки которой в этой области не требовали бы доработки (кроме случая, когда тренинг на командообразование является частью системного обучения (Молоканов, 2009)).
  2. Поддержание Матриц личных контактов (МЛК) на рабочем месте — нахождение баланса между знакомствами, контактами и отношениями… (см., напр., (Молоканов, 2008)).
  3. Взаимодействие с людьми различных коммуникативных стилей. Предпочтение отдаю типологии ДИСК. И не из-за того, что сертифицирован по ней аж двумя конкурирующими международными организациями, а так как она отличается простотой для поведенческой диагностики в ежедневных ситуациях, тренинговой наглядностью (на простых упражнениях можно ярко показать различия по ДИСК прямо между участниками группы) и здравой прагматичностью и практичностью — участникам очень прост понять и усвоить, как нужно вести себя в реальных ситуациях, если ты чего-то хочешь добиться от другого.
  4. Коммуникация с представителями иной культурной среды. Потребность в проработке этой темы возникает не только в международных коллективах, но и при взаимодействии между центром и регионами или между «менеджерами» и «чиновниками».
  5. Основы взаимодействия при территориальной и временной разделенности. — Это необходимо, если «некомандность» участников вызвана в том числе и тем, что они общаются лишь виртуально: через электронную почту, телефон, скайп и проч., будучи разделенными большими расстояниями и часовыми поясами.
  6. Управленческая и профессиональная ответственность, ее связь с полномочиями. Это важно, если у участников нет ясного осознания того, что просто «работать» или «выполнять указания» недостаточно — нужно понимать, в чем именно состоит твоя функция в организации или в отдельном проекте и безусловно обеспечивать ее выполнение.
  7. Групповое согласование пересечений зон ответственности. Если предыдущие темы прорабатываются в форме тренинга на основе существующих управленческих моделей и алгоритмов, то в этой вырабатываются алгоритмы закрытия технологических «дыр» в конкретных бизнес-процессах. Поэтому никаких универсальных ответов здесь не существует, так как все зависит от конкретной организационной культуры, структур ответственности, полномочий и подкрепления и многого другого. Поэтому работа с пересечениями зон ответственности участников проходит в форме фасилитации ведущим. Важно отметить, что, если в группе нет достаточно согласованной ясности того, «кто кому что, какого качества и в какой срок» должен, проработка всех перечисленных выше тем будет не более чем хорошей миной при плохой игре. Участники будут улыбаться и проявлять полную готовность применять прорабатываемые навыки, но, вернувшись в ежедневную рутину, продолжат тянуть одеяло каждый на себя.

Для 3. решающих совместную задачу (рабочей группы) могут быть полезны любые из перечисленных выше тем, но также добавляются:

  1. Распределение ролей в команде (например, по Белбину)
  2. Навыки проведения совещаний (в особо сложных (в любом смысле) случаях — навыки Интегратора групповой работы).
  3. Стадии решения проблемы (по Колбу (не путать с циклом обучения!) или в особо сложных (в любом смысле) случаях — по Адизесу).

Особо сложными являются такие, когда в группе низкий уровень взаимоуважения и взаимодоверия, идут подковерные игры, накоплено много негативных эмоций… Отдельный вариант особо сложного случая (запланированное или «случайное») отсутствие среди участников тренинга руководителя (лидера) рабочей группы, обладающего высшими полномочиями по решаемым группой задачам. Чтобы тренинг не превратился в профанацию, приходится ограничивать спектр прорабатываемых на нем задач из практики участников только теми, на решение которых у группы полномочия есть. Также становится крайне необходимым научить группу определять, на решение каких задач у нее полномочия есть, а на каких — нет.

В целом же, запросы на командообразование, когда под командой понимают «Международный вариант» или «Совместную задачу (рабочую группу)» позволяют при соответствующей адаптации разработать и провести вполне тренинговые программы.

Для 4. «Цветика-семицветика» есть два варианта действий. Первый возможен, когда кроме Первого лица в обсуждение программы вовлечен кто-то из влиятельных и ясно понимающих ситуацию директоров. Обычно это бывает, когда, несмотря на все жалобы Первого лица, команда топов все же существует и, отдавая должное как стилю руководства Первого лица, так и ему лично, остается вполне функциональной. Тогда для Первого лица в название тренинга включается слово «командообразование», а в реальности он проводится по какой-нибудь актуальной для группы теме (одной из перечисленных выше или любой другой, например, Ситуационно-динамическое руководство и даже Харизма как управленческий инструмент). Получается, что все остаются полностью удовлетворены. Таким образом с подменой заказчика вариант 4. «Цветик-семицветик» переводится в вариант 1. «Совсем свое».

Второй, более полезный как для организации, так и для тренера как профессионала вариант, возможен, если Первое лицо оказывается достаточно открытым к обратной связи от консультанта плюс способен адекватно оценивать необходимость его собственной включенности в командную работу и налаживания рабочего взаимодействия между топами напрямую, а не только через него как «центр звезды». Тогда задача консультанта с помощью направленного коучинга переформулировать запрос из «их командообразование» в запрос на оргдиагностическую, проблемно-проектную или стратегическую сессию с равноправным участием Заказчика.

Здесь, правда, возникает психологическая сложность. Обычно, насколько такой Заказчик верит в команду как в последнее волшебное средство спасения всего и вся, настолько же в глубине души он боится, что команда будет претендовать на его власть и полномочия. Чтобы снять подобные страхи приходится тщательно проговаривать формат и ход ведения сессии — с одной стороны он должен гарантировать Заказчику, что все будет находиться под его полным контролем, с другой — позволять участникам безбоязненно и с лучшей стороны проявлять себя в анализе реальных проблем и выработке решений по конкретным ситуациям. На наш взгляд наилучшим для этого является формат, используемый в Методологии Адизеса.

Конечно же, на подобной сессии могут присутствовать теоретические мини-вставки по любым обсужденным выше темам, но основой командообразующего эффекта будет фасилитируемая ведущим совместная работа топ-команды над реальными ситуациями и следующий из нее практический успех.

Для наглядности темы программы командообразования для различных вариантов понимания термина «команда» представлены в таблице на рис. 1.

Прорабатываемая тема

Форма работы

Понимание что такое «команда»

4. «Цветик-семицветик»

3. Совместная задача (рабочая группа)

2. Международный вариант

1. Совсем свое

  1. A.       Все, что угодно, в соответствии с выявленным реальным запросом.
Любая уместная
  1. B.       Классические базовые навыки партнерской коммуникации.
  2. C.       Поддержание Матриц личных контактов (МЛК) на рабочем месте.
  3. D.       Взаимодействие с людьми различных коммуникативных стилей.
  4. E.       Коммуникация с представителями иной культурной среды.
  5. F.       Основы взаимодействия при территориальной и временной разделенности.
  6. G.       Управленческая и профессиональная ответственность, ее связь с полномочиями.
Тренинг
  1. H.       Групповое согласование пересечений зон ответственности.
Фасилитация
  1. I.        Распределение ролей в команде.
  2. J.        Навыки проведения совещаний.
  3. K.       Стадии решения проблемы.
Тренинг
  1. L.       Совместное решение значимой реальной задачи.
Фасилитация

Рис. 1. Предлагаемые в программе по командообразованию темы и форы работы в зависимости от смысла, который заказчик вкладывает в термин «команда».

Так какое же определение «команды» правильное?

Честно говоря, я не знаю ответа на этот вопрос. На практике стараюсь придерживаться того смысла, которое в это слово вкладывает мой собеседник.

Сам я не встречал постоянных команд в «русском смысле» в обычных условиях. Да, при разрешении кризисных ситуаций «от пожара до наезда» работу команд я видел. Также превосходно работают команды карманников в киевском метро (там и взаимозаменяемость, и сплоченность, и единая цель… прям как по книжке). Туда же, наверное, можно отнести и джаз-банду, и актерскую труппу — любой творческий коллектив в условиях неожиданных изменений.

Но когда меня зажимают в угол просьбой дать мое определение «команды» я обычно отшучиваюсь, что «команда это группа непрофессионалов в сжатые сроки решающая сложную задачу». В самом деле, иную команду из 10-и человек можно легко заменить парой профессионалов, работающих «конвейером». По моему мнению, «команду» нужно собирать, когда получить желаемое невозможно ни в одиночку, ни прописав с достаточной ясностью последовательность бизнес-процессов для достижения цели.

И еще что очень важно. Прежде чем заниматься командообразованием, нужно четко определить, по поводу какого конкретного дела оно будет происходить. У команды должна быть ясная внешняя цель, а не просто задача взаимоподдержки и взаимовыручки «на все времена». Но, какой именно будет эта цель: анализ какой конкретной проблемы, определение задачи, выработка критериев удовлетворительного решения, генерирование решений, выбор решения, обеспечение его реализации… И будет определять, какой должна быть команда, кто в ней должен быть и каким именно способом ее «образовывать».

Хотя по моей более чем 15-летней практики следует, что последнее — самое простое (по выбору способа, но не всегда по его реализации). Лучший способ командообразования — фасилитация рабочей сессии по поводу конкретной жизненной ситуации. Фасилитация, структурирующая работу команды на основе максимально возможного для нее уровня взаимодоверия и взаимоуважения — с передачей навыков проведения подобных сессий уже внутрь самой команды.

Литература

  1. Молоканов М.В. Качество бизнес-обучения в УЭ, или системный подход// Корпоративные университеты, 2009, № 17 (март-апрель).- С. 16-22.
  2. Молоканов М.В. Денежный поток контактов.- М.: Вершина, 2008.- 175 с.

Впервые опубликовано в журнале  Корпоративные университеты, 2011, № 29 (март-апрель).- С. 24-28.


Третий путь психолога в бизнес

7 мая, 2012

 Большинство психологов из моего окружения зарабатывают деньги проведением независимых консультаций, приемов, семинаров и тренингов. И предпочитает именно этот способ. Под “независимыми” я понимаю те формы работы, когда психолог нанимается для выполнения определенной задачи на ограниченное время. Сам психолог может быть частным практиком-одиночкой или работать в какой-либо консультационной компании. Это первый путь психолога в реальный бизнес.

При этом можно маскироваться под специалиста по OD (“организационному развитию”), подбору персонала или проведению тренингов, но оставаться Психологом (что такое Психолог поговорим далее). Как внешний консультант он сталкивается с ограниченным кругом проблем и задач, решаемых заказчиком, и в результате получает определенное (чаще всего хорошо мифологизированное им самим) представление о реальном бизнесе. В западном и прозападном “большом” бизнесе это не вызывает особых проблем, так как уже существует определенная культура, зачастую допускающая впечатляющие (просто “социалистические”) затраты на “ублажение” персонала без излишне привередливого анализа их эффективности.

В пророссийском бизнесе все зависит от руководителя. Остро чувствуя инородность Психологов, руководители допускают долгосрочное сотрудничество с ними чаще всего по трем причинам: 1) за счет общения с “понимающим и умным” людьми удовлетворить свои собственные личностные нереализованные амбиции, 2) использовать сделанные Психологами выводы для обоснования своих собственных (уже принятых) решений в работе с кадрами — или (редко): 3) создать видимость работы по исправлению неблагоприятной ситуации в работе с персоналом.

Этот первый путь — самый легкий. Психолог остается Психологом и, при хорошей маркетинговой поддержке, переходит от одного клиента к другому, грустя лишь по поводу невозможности реализовать весь свой психологический потенциал. — Обычно заказчики не способны до конца понять его запросы, а те кто, вроде бы, начинают понимать, вдруг, разоряются. (Не так давно, профессионально работая на рынке по “охоте за головами” — hedhunting, я вдруг заметил, что разорению многих российских компаний предшествует введение социальных льгот для сотрудников и найм “психологизированного” специалиста на работу с персоналом).

Второй путь (успешные примеры немногочисленны): Психолог сам создает собственную фирму в таких “психологизированных” областях, как проведение тренингов, управленческое консультирование, подбор персонала и т.п. Он становится администратором и руководителем, но если при этом остается Психологом (то есть специалистом, воспринимающим все происходящее вокруг через свои личные отношения с окружающими людьми и миром вообще), то “ломается”. — Попытки присоединить бизнес (то есть дело, развивающееся в своей собственной среде и по своим собственным законам и в соответствии со своими столетними традициям) к своему богатому внутреннему миру приводят к появлениям у Психолога приступов откровенной циничности, либо к явной невротизации личности.

Первый путь взаимодействия Психолога с Бизнесом — способ “снизу” (попытки адаптировать свои знания и умения под конкретные задачи клиента). Бизнесе выступает здесь в роли Отца, ублажив которого, можно заслужить материальное поощрение. Второй путь — способ “сверху”: Психолог пытается встать “над” бизнесом, овладеть им. Тогда Бизнес для Психолога — Ребенок, который играет в денежные игры, сами по себе не слишком интересные Психологу, но если контролировать их, то можно получить выгоду. Но сколько же нужно сил, чтобы быть “сверху”.

Оба эти пути — способы работы Психолога вне организации-клиента.

“Женщину, дорогу и коня каждый выбирает для себя”. И кроме способов “снизу” и “сверху” есть и “изнутри”. Третий путь состоит в том, что, войдя в Бизнес, Психолог на время прекращает быть Психологом. Он конечно, остается им, но, с точки зрения работы, это никого не интересует (и в большой мере его самого). Как есть среди сотрудников высокие и низкорослые, голубоглазые и кареглазые, так есть Психолог и не-Психологи. Если это получается, Психолог становится полноценным членом рабочего коллектива, хотя и со своей “генетической” предрасположенностью быть Психологом.

Каким бы психологизированным ни казался бизнес, но профессионализм психолога отличается, и иногда значительно, от профессионализма “охотника за головами” или специалиста по подбору персонала, или менеджера по тренингам, или менеджера по персоналу, или специалиста по управленческому консультированию. Эти специальности уже давно существуют на западном рынке как хорошо сформированные профессиональные занятия, отличные от психологической деятельности, основными составляющими которой являются диагностика, коррекция (терапия), научное исследование и обучение.

Естественно, специалистам во всех этих областях приходится использовать в своей работе все эти четыре составляющие практической психологии. Но как больно развеиваются иллюзии Психолога, возомнившего, что овладение даже всеми четыремя психологическими составляющими, делает его способным, например, подбирать персонал в стабильно работающую торговую компанию. Психолог напоминает тогда маляра, умеющего смешивать краски, но претендующего на повторение Джоконды.

Психологу, идущему в бизнес в конкретную компанию по третьему пути, необходимо вначале забыть о том, что он что-то знает, может и понимает в бизнес-отношениях между людьми. Единственная задача стоящая перед ним: смотреть как работают в соответствующей области непсихологи и овладеть их “чистым опытом”, не пытаясь мифологизировать и психологизировать его. А вот когда он состоится как чистый непсихологизированный профессионал (что возможно кончно же лишь в приближении), окажется полезным и его психологический опыт. Но, поверьте, он сам совсем по-другому будет смотреть на него. И этот опыт станет тогда уже не “пятым колесом”, а его изюминкой, шармом.

Беседы с несколькими состоявшимися по третьему пути в Бизнесе психологами позволили обнаружить несколько особенностей Психологов, которые мешали им в самореализации:

1)     мощная тяга к пережевыванию своих собственных внутренних конфликтов. Как следствие:

2)     личностное восприятие деловых отношений (примеры: а) восприятие отказов и неудач как направленных против их личности и б) ожидание “более глубоких” отношений с коллегами на работе). В результате:

3)     общая ориентация на причины проблемы, а не на желаемый результат. Если же присутствовала ориентация на результат, то это было:

4)     стремление к достижению целей, поставленных из “общих соображений”, а не из потребностей организации. И вообще это:

5)     “импульсивная”, а не “перспективно планирующая” (4-й фактор в методике Майерс-Бриггс) личность. И кроме того:

6)     “доверяющая интуиции”, а не “доверяющая здравому смыслу” (2-й фактор в методике Майерс-Бриггс) личность. Как образно говорят некоторые успешные профессионалы в сфере продаж о своих коллегах-”интуитивах”: “их надо собрать в кучу”. — И “точка сборки” должна быть в области реальных потребностей бизнеса, а не личностных интересов. Еще один фактор, реже встречавшийся чем предыдущие, но также мешавший опрошенным психологам в начале бизнес-карьеры:

7)     склонность к затягиванию уже изживших себя контактов (фактор d- в методике Зонди).

(Впервые опубликовано в Психологическая газета, 1997, № 4, с. 6.)


Внимание! Книги по коучингу, которые можно не читать

6 мая, 2012

Перцев А. В. и Карнаух И. И. Коучинг:  успех после успеха. — Мысли здравые, но много воды, а о самом коучинге почти ничего. Если и читать, то как легкое научно-популярное эссе для совсем не профессионала в психологии.


Выживание при раке. Участие в «Прямом эфире» на «России»

18 апреля, 2012


Программы системного интегрирующего обучения

11 апреля, 2012



Худеющая девушка. Участие в ток-шоу «Научите меня жить» на ТВ3

31 марта, 2012

Бесхозяйственная женщина. Участие в ток шоу «Научите меня жить» (ТВ3)

31 марта, 2012

Системный подход к изменениям в организации

28 марта, 2012

Выступление на 9-ом международном МЛК-фестивале бизнес-виртуозов 18.02.12.


Каникулы в Мексике. Ток-шоу с Михаилом Молокановым

8 марта, 2012

%d такие блоггеры, как: